“男人的衣櫃”海瀾之家招股書雖對其募投項目的必要性論證並不充分，但對其獨特的經營模式描述得相當清晰明瞭。
在海瀾之家的產業鏈中，上游供應商根據公司設計中心的方案生產，採用零售導向的賒購模式，只在入庫時先付不超過30%的貨款，結合實際銷售情況，逐月與供應商結算。公司與供應商簽訂附滯銷商品可退貨條款的採購合同，除了質量不合格產品之外，過了兩個適銷季節依然滯銷的商品均可退貨給供應商。
而在下游領域，海瀾之家對加盟商的要求及委託代銷的合作方式也是相當新奇。加盟商不需要有專業的服裝行業從業經驗，只需要在公司認可的位置擁有或租有店鋪，並交納百萬元保證金（關閉時可退還）即可。加盟商不必介入門店管理，由公司統一進行標準化管理，存貨全部計入公司，加盟商不承擔任何風險，只要拿錢等待分紅。海瀾之家在招股書中一再強調此模式是為了吸引更多的“社會投資者”和社會閒散資金。
整個運營模式中，海瀾之家完美地將服裝企業最頭疼的兩大問題——存貨和資金分解給了上下游，自己只需提供品牌管理、供應鏈管理和營銷網絡管理，並總結為這是一直貫徹的將供應商、加盟商和公司三者形成利益共同體的概念，“一榮俱榮，一損俱損”。依靠這種模式，海瀾之家短短三年迅速在全國範圍內將門店從600多家做到近2000家（直營店僅兩家）。年度營業收入也從2009年13.83億元增長到2011年35.94億元，年均複合增長率為61.17%；歸屬於母公司的淨利潤從2009年3.01億元增長到2011年7.01億元，年均複合增長率為52.66%，贏利能力明顯高於同行業紡織服裝企業上市前的水平。
“模式雖然似曾相識但還是挺開眼界，整個產業鏈上下游有錢的出錢、有房的出房，有貨的出貨，吃苦扛風險在前，享受分利益在後，造就了一個高速成長和高利潤的擬上市企業。”君聯資本董事總經理李家慶語帶揶揄地評價道。
海瀾之家獨有的商業模式令業內外豔羨的同時也招來不少質疑，恐其最大賣點會成為資本市場拷問發展的疑點。
類融資手法做服裝？
追溯其根源，海瀾之家隸屬海瀾集團，海瀾集團以生產面料起家，為海瀾之家提供了豐富的供應商資源作為支持，退貨機制雖讓供應商壓力不小，但由於男裝品類款式更新較慢以及海瀾之家西服、褲子、襯衫、T恤、夾克衫等全系列產品設置，一定程度上分散了風險。
針對下游加盟商為何會放棄經營權，僅滿足於分成的疑惑，一家金融機構的諮詢師解釋道，海瀾之家對於加盟商的要求其實已經很明確，目標群體鎖定的是擁有門店和資金資源的社會性加盟商，招攬的是社會投資者，而不是服裝行業專業運營者。更多擁有社會閒散資金的投資者本身也不具備行業操作能力和經驗，他們只會關心投資的利潤率是否在接受的範圍之內、投資的風險是否足夠低。
海瀾之家正是巧妙地整合了上下游產業鏈中服裝生產設計資源、優質店鋪資源和社會資金資源，取得更佳的贏利模式，只是這種做法讓海瀾之家看上去更像是一家類融資公司，而不是一家傳統意義上的服裝企業。它集合社會閒散資金，再利用這部分資金進行項目擴張，公司出人力和管理，加盟商出店鋪和資金，合作實現投資利益的分成。令紡織服裝業內部分專家感到疑惑的是，國內服裝行業處於重要的品牌形成期，這種類融資公司的手法操作服裝企業真的能做出可以應對國內外競爭的品牌嗎？
投資界則有專家認為未來企業商業模式的競爭才是重點。和君諮詢高級諮詢師侯瑞琦稱，海瀾之家的託管式加盟還是很具創新性的，這種模式的成功代表了未來加盟連鎖的一個趨勢，當地合作伙伴提供場地和資金，總部來負責人員和貨物綜合調配管理，但同時對加盟總部的要求會越來越高。海瀾之家目前對全國約2000家加盟店的管理已是相當不易，按照海瀾之家的經營擴張計劃，短期內店鋪數量要增至2500家，中期計劃增至3500家，以現有商業模式和擴張速度看，公司的管理能力能否跟進、優質門店資源能否順利獲取、利潤水平能否維持才是判斷持續發展的關鍵。
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