我们说：企业文化的塑造是宣传出来的，也不是宣传出来的！说它是宣传出来的，因为文化需要宣导，需要让员工认知、理解、认同；说它不是宣传出来的，是因为员工真正的认知与遵循企业文化，一定是来自于在实践中的切身感受，一次不良的感受就会让所有认知产生颠覆。所以企业的管理者一定要注意自己在企业中的行为，想要塑造什么的文化，你就要体现出什么样的行为！
在小企业里，由于管理的不规范以及突发事件的频发，需要领导进行决策的情况是比较多的，而领导在决策中的表现，是员工最能直接感受企业价值观与理念的时候，如果领导的决策和他平常所倡导的要求不一致，员工会立即感受到。
虽然一些员工的问题处理与决策能力不强，但实际上每个请领导决策的事件，员工自身都会有一些或多或少的自我判断，而这些判断的依据一个是自己的经验，另一个重要的依据是在过往企业的宣导过程中所形成的理念影响，只不过他不会说出来，当领导进行决策时，在执行的同时会和自己的判断做出一些比较，如果领导的决策行为和他平常所倡导的不一致，他会判断原因，但大多的情况是对领导的倡导产生质疑，而且会顺着对自己有利的角度去推演，最终变成对倡导行为的否定，文化的建设就失败了！
但这不是说领导会故意的去违反自己设计的文化理念，许多的问题实际是被员工逼迫产生的。在小企业里，突发事件多，要求领导的应急处理能力很强，而且很多情况下是需要当场做出决策，领导这时候会有一些信息并不了解，是在不透明的情况下做出决策，这种决策很容易失误，可能本身并不是领导的本意，但问题已经造成了。
企业如果想避免此类问题的发生，就一定要尽量减少突发性的紧急决策，特别是老板，中层经理决策错了，还可以由高层给予挽回，而高层决策错了，就很难挽回影响了！
而且做为领导一定要给你自己设立几条高压线，强迫自己形成一种特定的反应，让自己不要去破坏规则。
我以前工作的企业，总经理一直在强调要按职能管理、按规则办事，但是在实际中总是会习惯性的下达命令、指挥工作，造成管理规则不断的被破坏，一些中层也知道他这个习惯，总是把一些自己不喜欢的问题拿来让他做处理。
后来我给他在工作中加设了一道管理墙。让副总来主持公司会议，他只参会、尽量控制自己只听不发言。只有当副总不能决策或决策存在明显问题时，才参与决策。而我每次都拿上公司的管理手册参加会议，并给他和副总定了一个规则：
当中层向领导反馈问题时，不要直接决策下命令，而是进行反问：公司对这个有没有相关的制度？
如果中层回答：有制度，领导就回答：即然有制度就按制度执行，不要来找我！
如果中层回答：不太清楚。领导就说：作为经理，有没有相关制度，你都不清楚，先交罚款，搞清楚了再说！我就会现场查阅制度手册，是否有相关的处理办法，如果有就按制度执行。
如果没有制度。领导就说：没有制度，你和企管立即商量一个解决办法，然后制定一个相关的处理规则，以后不要再发生！
如此过了一段时间，来找领导做常规管理决策的就很少了，他也感觉自己很轻松，可以拿出更多的时间精力去开拓市场，管理也逐步的理顺。
企业在文化塑造上，日常的一点一滴很重要，它有维持与渗透作用，但真正对文化形成产生重要影响的是企业在非常时期的非常事件，越是困难的时期、越是典型的时刻，领导的决策行为越具有影响力，越有示范作用。这一点想想海尔、华为它们在企业宣传时，他们宣传的哪些事件、哪些点就会明白。
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