我們說：企業文化的塑造是宣傳出來的，也不是宣傳出來的！說它是宣傳出來的，因為文化需要宣導，需要讓員工認知、理解、認同；說它不是宣傳出來的，是因為員工真正的認知與遵循企業文化，一定是來自於在實踐中的切身感受，一次不良的感受就會讓所有認知產生顛覆。所以企業的管理者一定要注意自己在企業中的行為，想要塑造什麼的文化，你就要體現出什麼樣的行為！
在小企業裡，由於管理的不規範以及突發事件的頻發，需要領導進行決策的情況是比較多的，而領導在決策中的表現，是員工最能直接感受企業價值觀與理念的時候，如果領導的決策和他平常所倡導的要求不一致，員工會立即感受到。
雖然一些員工的問題處理與決策能力不強，但實際上每個請領導決策的事件，員工自身都會有一些或多或少的自我判斷，而這些判斷的依據一個是自己的經驗，另一個重要的依據是在過往企業的宣導過程中所形成的理念影響，只不過他不會說出來，當領導進行決策時，在執行的同時會和自己的判斷做出一些比較，如果領導的決策行為和他平常所倡導的不一致，他會判斷原因，但大多的情況是對領導的倡導產生質疑，而且會順著對自己有利的角度去推演，最終變成對倡導行為的否定，文化的建設就失敗了！
但這不是說領導會故意的去違反自己設計的文化理念，許多的問題實際是被員工逼迫產生的。在小企業裡，突發事件多，要求領導的應急處理能力很強，而且很多情況下是需要當場做出決策，領導這時候會有一些信息並不瞭解，是在不透明的情況下做出決策，這種決策很容易失誤，可能本身並不是領導的本意，但問題已經造成了。
企業如果想避免此類問題的發生，就一定要儘量減少突發性的緊急決策，特別是老闆，中層經理決策錯了，還可以由高層給予挽回，而高層決策錯了，就很難挽回影響了！
而且做為領導一定要給你自己設立幾條高壓線，強迫自己形成一種特定的反應，讓自己不要去破壞規則。
我以前工作的企業，總經理一直在強調要按職能管理、按規則辦事，但是在實際中總是會習慣性的下達命令、指揮工作，造成管理規則不斷的被破壞，一些中層也知道他這個習慣，總是把一些自己不喜歡的問題拿來讓他做處理。
後來我給他在工作中加設了一道管理牆。讓副總來主持公司會議，他只參會、儘量控制自己只聽不發言。只有當副總不能決策或決策存在明顯問題時，才參與決策。而我每次都拿上公司的管理手冊參加會議，並給他和副總定了一個規則：
當中層向領導反饋問題時，不要直接決策下命令，而是進行反問：公司對這個有沒有相關的制度？
如果中層回答：有制度，領導就回答：即然有制度就按制度執行，不要來找我！
如果中層回答：不太清楚。領導就說：作為經理，有沒有相關制度，你都不清楚，先交罰款，搞清楚了再說！我就會現場查閱制度手冊，是否有相關的處理辦法，如果有就按制度執行。
如果沒有制度。領導就說：沒有制度，你和企管立即商量一個解決辦法，然後制定一個相關的處理規則，以後不要再發生！
如此過了一段時間，來找領導做常規管理決策的就很少了，他也感覺自己很輕鬆，可以拿出更多的時間精力去開拓市場，管理也逐步的理順。
企業在文化塑造上，日常的一點一滴很重要，它有維持與滲透作用，但真正對文化形成產生重要影響的是企業在非常時期的非常事件，越是困難的時期、越是典型的時刻，領導的決策行為越具有影響力，越有示範作用。這一點想想海爾、華為它們在企業宣傳時，他們宣傳的哪些事件、哪些點就會明白。
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