據我瞭解，要撰寫一篇關於電動滑板車的文章，正確的方法是首先說明自己的經驗知識，解釋自己試用滑板車的情況，最後再發表自己的結論。然而不幸的是，這意味著我寫出來的文章會有點無聊。雖然大多數這麼寫的作者都不大喜歡滑板車，但是我對於滑板車的未來卻充滿了信心，我很確定滑板車前景一片光明，它們一定會很棒！
就以我去舊金山的一次旅行為例談談我的感受。我故意選擇了一家距離我要參與的大部分會議的地方相距甚遠的酒店。這樣的話，我沒有別的選擇，只能依靠電動滑板車、電動自行車以及網約車服務。顯而易見，電動滑板車輕鬆勝出，因為它不僅快捷，有趣而且非常方便。只要你能在你附近找到一個，你就能深有感觸。電動滑板車在舊金山這座城市供不應求，至少還需要增加四倍的投放量。
因此，舊金山政府很自然地對共享滑板車下了禁令，至少是暫時禁止。各個滑板車公司能夠申請的投放許可份額總計只有1,250輛，但是這個數字可能會在六個月內翻一番。就目前而言，電動滑板車對人們來說是新鮮事物，很有吸引力，但還不是人們可以放心依賴的出行工具。事實上，在我的旅行快要結束時，如果我真的很趕時間，我會選擇叫輛網約車。
因為網約車服務具有更高的流動性，所以這個選擇並不奇怪。舊金山是一個對汽車非常友好的城市，車輛隨處可見。全市共有人口884,363人，而車輛就有496,843輛，主要集中在城市275,000個路旁停車位裡。誠然，Uber和Lyft的大多數司機都來自其他城市，但也沒有對他們徵收道路阻塞稅來阻止他們進入。
這樣帶來的結果就是，一個城市地區達到了一個奇怪的局部最大值：大多數家庭擁有汽車，但卻很少使用它們，特別是在城市裡面。原因在於交通不便，同時相對於汽車數量而言，停車位又很缺乏。於是人們紛紛選擇了網約車服務，交通成本差不多，而且至少不用再糾結停車的問題。然而，舊金山目前只允許少量滑板車在街頭停放，大約60個停車位的價值。
一切皆服務
在這裡，我不是要重點討論科技領先的舊金山頒佈的令人困擾、費解的政策。當然，我也能看到使用電動滑板車存在許多缺點，尤其是人們是在路邊隨意停放滑板車。本來汽車可以通行、停放的地方，滑板車的隨意停放嚴重阻礙道路交通及安全。
不過，值得好好考慮的是，無樁的共享滑板車究竟有多少存在的意義。2016年，我稱之為“一切皆服務”，無樁共享滑板車這個概念便是其最純粹的表現形式之一。
但是，如果我們將服務業務模型應用於硬件上，會發生什麼？ 想象一下，如果我有一架飛機，每年飛行數千英里。但在Stratechery運行良好的時候，我當然不需要擁有我自己的飛機！相反，我乘坐的是一家航空公司的飛機，我的機票費用中就包括了向該航空公司支付的費用。我實際上相當於“租用了”該飛機上的一個座位。一旦飛行結束，除了手機上新的GPS座標外，我沒有留下其他任何東西。
現在購買飛機票，進行身份識別等過程的程序非常複雜繁瑣，比待在自己的車裡麻煩多了，但是買車的成本很高。同時，雖然飛機很適合長途旅行，但是我又拿不出錢買一架飛機。如果，當這些交易成本都被移除了，會發生什麼情況？你可以選擇Uber或者其他的競爭對手：只需要輕輕點擊一個按鈕，一輛不在使用中的汽車就會去你身邊接你，把你帶到任何想去的地方，而且費用只是你要買一輛汽車的非常小的一部分。這種模式同樣適用於酒店。您不需要在您訪問的每個城市都購買房屋，只需租用一個房間。Airbnb正是通過充分利用未使用的空間將這個概念提升到了一個新的水平。
Uber和Airbnb將服務商業模式應用於實物商品的主要推動因素是智能手機和互聯網。它們使分銷和交易成本減少為零，從而使用戶能夠以極其方便的方式租用需要的實物商品，而不需要完全購買它們。
無樁式共享滑板車最突出的優點是什麼？至少當有一輛滑板車停在你的門外時，你就能感受到，它們的優點就是讓人們在享受網約車服務時找到了一種折中的辦法：為什麼要花五分鐘時間等車來呢？為什麼不自己掃描一下就走呢？史蒂夫·喬布斯將電腦描述為心靈的自行車；既然現在電腦和智能手機差不多，都連接到互聯網，他們就可以召喚出物理上的等效物！
事實上，不論是對於乘客還是其他人來說，唯一能讓騎行體驗變得更美好的事就是在專用車道內行駛，例如舊金山900英里的汽車停車位。可以肯定的是，舊金山不會在一夜之間完成轉換，或者考慮到舊金山被房主束縛的程度，但這在2018年尤其令人遺憾。風險投資家願意為整個事情出資，我還不能完全確定其中的緣由。
護城河不在？
上個月晚些時候有消息傳出，稱紅杉資本正在為一家電動滑板車公司Bird領投1.5億美元的資金。該公司估值已達10億美元；僅在一週後，有報道稱，GV正在為另一家電動滑板車公司Lime領投2.5億美元的投資。
Axios對後者的報道內容相當有趣。其中有一項是，每個Lime滑板車平均每天的使用次數達8到12次；將這一數字與這種對共享滑板車單位成本非常有用的分析結合起來能夠充分表明，兩家創業公司的經濟實力都非常強大（當然投資規模、投資者的質量也都絲毫不遜色）。
儘管剛才這句話中的關鍵詞是“兩家”，但是，究竟是什麼使得Bird和Lime或者其他任何一個競爭者獨一無二？或者，用商業術語來說，護城河在哪裡？這就是與網約車服務相比較而言，共享滑板車特別具有啟發性的地方。網約車服務中的護城河比大多數人想象得還要多，早在2014年，我就對其中的原因進行了解釋：
司機和乘客之間存在一個雙向的網絡，隨著一種服務不斷獲得份額，其司機的使用也將不斷提高，最終將限制其他服務的流動性，對份額較大的市場參與者更為有利。在其他條件相同的情況下，乘客對一項服務的頻繁使用會形成一種習慣。
在這種情況下就會發生某個特定地理區域贏家通吃的情況；那麼，當在新的領域推出時，旅行者和品牌將為更大的服務帶來先機。
可以肯定的是，這些相互作用是複雜的，而且一切都平等的情況是不存在的（例如，去年因Uber自身危機，Lyft搶走了大量市場份額）。雖然情況很複雜，但是事實就是，要建立一個雙向網絡（可不是像在街道上放置一堆滑板車那樣）是非常困難的。這種雙向網絡能為護城河創造條件。這就說明了護城河的建立難度相當之高。
Uber的自動駕駛危機
這就是為什麼我長久以來一直認為，前Uber首席執行官Travis Kalanick所犯的第二大錯誤就是決定首次投入生產自動駕駛汽車。從表面上看，邏輯是顯而易見的：Uber最大的成本在於司機，這意味著如果不再需要司機的話，盈利能夠變得更加簡單；或者，如果有其他競爭者率先部署了自動駕駛汽車的話，那麼Uber很可能會面臨降價的局面。
Kalanick的想法就是錯誤的，原因在以下兩方面：
其次，將自動駕駛汽車推向市場需要投入大量資金。一方面，這意味著谷歌公司不太可能會這麼做，因為在投資者損失數十個保證金基點的情況下，公司要迅速安撫投資者很難；而另一方面，無論哪家公司做出這樣的投資都會受到極大的鼓勵，儘可能快地利用上面所述的投資。這意味著進入了主要的運輸即服務網絡，也就意味著與Uber的合作。
我的觀點是，Uber應該將其全部的注意力、最好的資源集中在其以司機為中心的模式上，儘管它與自動駕駛汽車領域已經建立了非常緊密的關係。不論誰能夠在自動駕駛技術戰中勝出，Uber對自我的定位都是乘客的最佳選擇。
Uber的翻身之戰
有趣的是，電動滑板車和他們關係密切的表親——電動自行車，可能為Uber的翻身提供了第二次機會。如果沒有雙向網絡效應，電動滑板車和自行車潛在的優勢相對會比較弱。專有技術最多能提供暫時性的優勢，而Bird和Lime都擁有大量資本，所以兩家公司都在試驗“共享充電”。也就是說，他們付錢給用戶，讓用戶把滑板車帶到家裡充電，但是Bird和Lime都會利用自己的承包商進行充電，並將其轉移到高需求地區，從而擴大利益。
還有一點至今未得到重視，那就是習慣。如果你是首次採用這個技術，你可能會檢查多個應用程序來確定使用哪個進行快速乘車，但我懷疑大多數乘客寧願使用他們手機上已有的應用程序。為了實現這個目標，Bird和Lime有了向新城市擴展市場的強大的推動力，它們僅僅是為了獲得成為乘客手機中安裝的首個應用程序的優勢，而這就是Uber最大的優勢。目前，已經有數百萬的用戶安裝了Uber應用程序。
在這種情況下，我認為Uber收購Jump Bikes是很好的行為，下一個就應該到滑板車了（要收購Bird或Lime費用可能會很高，但Jump有一個強大的技術團隊，應該很快就能讓Uber獲得進展）。Uber應用程序已經可以包含多種騎行工具，這是Uber在處理多種交通工具方面邁出的一小步，比安裝另一個應用程序更小。
更多的技術剩餘
從更普遍的觀點來看，在充斥著一切皆服務的世界裡，儘管企業喜歡的、想要擁有的護城河可能很寬，但是他們可能不得不適應更淺一點的護城河。如果您稍微斜一點看，會看到我為Uber推薦的策略看起來有點像傳統的消費包裝商品（CPG）策略，即用一些為新產品（如Swiffer和Jump Bikes）提供巨大力量的主導產品（如TIDE 和UberX）來控制分銷（貨架空間和屏幕空間）。這個模型並沒有那麼強大，但是可能存在其他潛在的鎖定客戶，特別是在與城市和大學簽訂的獨家合同方面。
儘管如此，這與Facebook、谷歌，甚至Netflix這樣的數字整合商掌握的支配地位不能相提並論，因為物理世界更難以壟斷。一切都可以作為服務提供意味著社會效率可以在更加廣泛的範圍內得到提高。總成本降低，更多的產品將造福於更多用戶，即使建造護城河的難度意味著大部分效率會成為消費者剩餘。而且，只要風險投資家願意為此買單，像舊金山這樣的城市就應該佔據優勢。
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