蘇寧當前最迫切的問題，不是成為第二個阿里、京東，也不是從千億向萬億進軍，而是如何在後互聯網時代，找到一條適合自己、符合時代方向的道路，探索出一條從商業零售運營商向零售解決方案服務商雙線擴張的新模式。
何聲||撰稿
張近東肯定不會想到，3年前蘇寧與阿里的雙方交叉持股互投，手握股價持續上漲的阿里股票，如今會成為蘇寧轉型過程中的一個重要“提款機”和“現金倉”。
最近蘇寧易購發佈公告，已完成第二輪出售阿里股票計劃，收到股票出售價款合計約15.04億美金，預計可實現淨利潤約56.01億元人民幣。就在2017年12月，蘇寧首次出售阿里550萬股，套現9.4億美元。最終因為這筆炒股的收入，令蘇寧易購2017年淨利潤暴漲497.66%、達到42.1億元；如果扣除售股獲利，當年蘇寧易購歸母淨利潤為9.25億元。可以說，因為出售阿里股票帶來的營收懸殊差異之大，超出很多投資者預期。
面對阿里業績和股價節節上漲，帶給作為投資人的蘇寧巨大回報和收益，過去幾年來阿里投資蘇寧的283億元，按照蘇寧現有的股價，剛剛扭虧。當年，蘇寧投資140億元入股阿里，兩次出售股份獲利不菲後，如今蘇寧仍持有阿里股份1316萬股，佔其總股份比例為0.52%。
兩次出售阿里股份獲得的現金流，對於正處在新零售、智慧零售、無界零售等一系列新時代、新經濟、新浪潮通道中，謀求新轉型的蘇寧易購來說，無疑是至關重要：從面子上看，可以讓蘇寧擁有更多的底氣和資本，應對各種新挑戰，進行從容試錯；從裡子上看，已經轉型10年的蘇寧，至今營收規模還沒有取得突破性進展，一直在2千億內徘徊；同時面臨線下與線上一體化融合的矛盾與衝突等一系列挑戰，必須要擁有更大的魄力和更強的實力來破冰。
壹
可以看到，從當初的蘇寧電器，到首次轉型的蘇寧雲商，再到今天的蘇寧易購，轉型10年來2度更名背後，蘇寧的這場轉型變革戰役一直在路上。
過去10年，相對於同行國美零售的轉型左右徘徊、營收規模停滯不前，蘇寧開啟一輪轟轟烈烈的變革大幕，至今已兩度更名、兩次優化經營轉型的重心和方向，卻仍然未找到一條有別於同行、更適合於自身的新出路。
第一次改名，從電器到雲商，蘇寧的經營重點從線下的家電專業零售，向線上的綜合性商業零售平臺的轉型。涉及公司兩大經營業務和經營能力轉型：一是從線下實體店，到線上的電商網購平臺；二是從專業的家電零售商，到多品類的綜合商業零售商。前者的轉型，考驗的是蘇寧團隊雙線、多平臺的經營和作戰能力；後者的轉型，考驗著蘇寧在短時間內的多品類朋友圈的建立和打造；
在經過8年來的持續投入，甚至是戰略性虧損之後，蘇寧的品牌認知開始從專業的家電實體店零售商變身為一家綜合性的商業零售商，但是在線上電商平臺，線下多品類商業零售平臺的雙線聚客、引流能力等方面，仍然處在起步階段。家電仍然是蘇寧留給處界最大的印象，也是帶給蘇寧營收最大的業務支撐。
如今從雲商到易購，再次開啟一輪從線上線下的綜合零售商，搖身一變成為零售解決方案的服務商，蘇寧這一舉動既是跑馬圈地也是突圍自救。在具有競爭力的綜合性商業零售平臺還沒有完成建立並形成的背景下，蘇寧就快速轉向零售服務能力和品牌的雙輸出，既是迫於外部零售環境的快速多變，也是要藉此反向倒逼自身體系的裂變與成長。但是帶給蘇寧的考驗和挑戰，卻是“史無前例”的：人、貨、場再構，以及隱藏在背後的資金和團隊能力。
可以說，在短短10年的時間，蘇寧的兩次大的戰略轉型，雖然在內容和思路上有傳承與相促的關係，但是在企業經營和商業競爭中卻是相對割裂的。從電器到雲商，還是圍繞消費市場語境下，經營品類和業務的擴張；從雲商到易購，則跳出消費市場跨入商用市場的服務能力輸出，是基於多品類業務經營能力下的平臺輸出，要考慮的不只是自身，還有對方的場景。
貳
如果說，從最初以實體店為平臺的家電專業零售商起家，成就蘇寧的第一次創業崛起；那麼，從家電實體店零售商轉型，全面擁抱互聯網浪潮成為多品類的線上線下雲商，則是蘇寧的第二次創業，但是這次轉型並未創造一個全新的蘇寧，而是很快再次轉型成為一家綜合性的商業零售開放平臺，不只是堅持自運營，還在開放平臺後的體系和品牌雙輸出。
一次又一次的創業，轉型，其實對於企業來說並沒有對與錯，只是團隊能否適應、體系能否跟的上？特別是從2018年到2020年三年間，蘇寧易購要打造1.5萬家的實體店，這次從蘇寧雲商到蘇寧易購的轉型，是否真能跳出與京東、阿里的同質化競爭，找到一條最適合自己的新路，活出自我的同時活出？
梳理當前蘇寧易購的轉型之路，應該說很簡單，就是要從過去線上、線下的雙平臺，變身零售到服務的雙跑道。一條跑道是，自己要建立平臺、擁有平臺，通過賣商品等零售業務的持續盈利；另一條道路則是，基於自身的一攬子零售服務解決方案，向外部輸出零售服務能力，通過賣零售服務等商業業務再次盈利；
蘇寧的這一次轉型，也是最近幾年來，阿里、京東們正在做的，即開放平臺，輸出零售解決方案等服務能力，收編整合大量的線下百貨店、夫妻老婆店等實體門店。只不過，對於蘇寧來說，目標和動作更加聚焦，即與萬達等全國房地產開發商合作，不只是輸出蘇寧零售的一系列服務能力，還要輸出蘇寧零售的品牌與團隊，最終“借別人的窩孵小雞”。
為此蘇寧提出在2020年要在全國建立2萬家實體門店的目標，從現有不足5千家增長1.5萬家，平均每年5千家實體門店的速度奔跑，壓力之大超出外界的想象。拋開開店速度能否實現，單就蘇寧的資金運營能力來說，就是一筆巨大的開支和考驗。2萬家門店，單從運營成本、運營人員的角度來考慮，即便是按照每家店一年平均千萬元級的運營費用，平均五十人的團隊。按照蘇寧現有的現金流和人員配置，顯然需要開啟一輪“井噴式”跑馬圈地大擴張。
如此一來，對於蘇寧來說，除了要輸出以商品零售為核心的一攬子解決方案，包括豐富的商品、快捷的配送，以及現代化的零售管理系統等，關鍵還需要大量的資金投入用於開店成本，以及海量的專業化零售運營人才團隊，以及運營成本。這與從蘇寧電器到蘇寧雲商的轉型時期，所面臨的環境和背景截然不同。
顯然蘇寧也看到了這一輪擴張過程中的壓力與挑戰所在。日前，蘇寧易購公佈第三期員工持股計劃草案，總金額不超過5億元，參加員工持股計劃的員工總人數不超過1600人，意在通過這一場股權激勵養住人、留住人，最終成為推動蘇寧再次轉型的中堅力量。
從當年的家電連鎖大賣場，到後來緊跟時代腳步，成為繼阿里、京東之後的電商網購平臺，再到如今，要成為零售解決方案的服務商，跳出對於線上、線下的競爭與博弈，而是迴歸商業零售的本位：持續提供差異化的好服務。期待蘇寧這一次能成功，並找到屬於自己的一條新路徑！
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