文 | 時代財經 張常旺 童潔 在奮戰1200億前，融信中國在內部完成了一場裂變。2017年，78宗土地，1482萬方的土儲是這場化學反應生成的第一張成績單，但這並不是一蹴而就的結果。
超過1300次的深度參與是背後並不為人熟知的細節脈絡。從監測到評判、投決，進而形成土地投資計劃，這樣一整套的流程，吳建興已經歷過無數次，他現在的職位是融信中國投資中心總經理。
也正是因為親身參與，他對融信中國的投資熟稔於心，“我們今年一季度在公開市場參與的項目有197個，併購的為140個。”在日前接受時代財經專訪時，面對細節數字，吳建興可以做到脫口而出。
在投資上的廣泛參與讓融信中國呈現出與規模並不全然匹配的“狼性”，克而瑞公佈的數據顯示，融信中國2017年末總土儲貨值居全國房企的第17位，而在規模排行榜上，它佔據著第22位。
“從2016年上市以來的這波補倉大概率將奠定融信中國近幾年的成長性，而異於從前的土儲獲取節奏也意味著融信中國內部這套以利潤先行、放權一線和因城施策為要點的投資機制已經在發揮效用。”分管戰投的融信控股集團董事、副總裁阮友直說。
圖：融信控股集團董事、副總裁阮友直
利潤是底線：積極參與，但謹慎獲取
246億元和342億元是融信中國這兩年在土地投資上的權益支出，這些投入撬動了融信中國土儲的大增，但與此同時，這家閩系房企也被外界貼上了“激進”的標籤。尤其是在2016年，當拿地支出與合約銷售呈現“1：1”的關係時，外界對融信中國的非議撲面而來。
但事實上，這幾乎是每一家想要做大規模的房企必須經歷的階段，因為在房地產的遊戲規則中，土地儲備決定了未來的行業排名，尤其是在馬太效應越來越明顯的當下，留給中小房企追趕的時間已經不多。
融信中國的原則很明確--積極參與，謹慎獲取，“這八個字是我們目前投資戰略的指導方向，我們對拿地的渴望比較強，但在具體的地塊上有非常嚴格的要求。”阮友直說。
在融信中國積極參與的背後有一組不太為外界所知曉的數字，2017年這家房企深度介入的公開市場項目有約800個，併購項目約500個。如此算來，融信中國平均每天參與的項目至少有3個。而今年一季度，兩種類型的項目，融信中國分別參與了197個和140個。
戰略驅動之下，融信中國關注的仍然是七大核心城市群。放諸整個行業而言，這樣的戰略鋪排既有共性也有前瞻性。因為中國七大城市群的人口占全國總人口的43%、名義GDP的63%、全國總銷售量的56%。過去四年間，62%的人口成長都發生在這七大城市群，這些地方也是土地運用最有效的地區。隨著城鎮化的進一步提升，這些區域的房地產市場大有可為。
不過，廣泛的“撒網”並不意味著沒有原則，在融信中國內部的評價體系中，利潤率是所有項目的評判底線，項目的IRR是最重要的參考指標。
吳建興透露，2017年融信中國新拿項目的平均淨利潤率約10.6%，IRR在18%以上。今年融信中國對利潤率提出了更高的要求，經過一季度的調整後，融信中國要求2018年投資拿地的淨利潤率除了少數城市可以降到10%，原則上不低於12%，並爭取達到15%。
利潤“紅線”的框定也意味著過去大手筆買來的土地是有足夠的安全保障，換句話而言，外界所謂的激進其實只是融信加倉的外在表現，其內部的安全防線並沒有缺位。
不同的規模階段需要匹配不同的管控機制，在向全國化佈局邁進的路上，融信中國在參照千億級房企以及自身情況的前提下著手搭建新的管理機制，事業部取代了過去的區域公司，二級管控搖身一變為三級管控。
這場管理架構的調整始於2016年，早前融信中國旗下共有華東、福建和閩南三個區域公司。調整過後，四個事業部、一個城市公司（成都城市公司）和一個合作公司（與海亮合資）成為融信中國新的管控格局。
事業部的意見成為主要參考後，項目層面的跟投原則上也以事業部為主。“跟投上要傾向於事業部，因為他們是主要操盤運營的人，項目拿完後，評判好壞還都是停留在評判階段。最終的實現要靠他們，要讓一線聽得見炮火的人去做決策。”
新的管控體系下，前方組織有責、有權，而後方組織更多是發揮效能和監管作用，這樣一套張弛有度的機制讓一線事業部在投資拿地上更為積極，決策週期更短。
目前，融信中國已經形成了招拍掛、併購、合作開發等“多條腿”走路的投資策略。如果論投資金額，融信中國2017年來自併購的項目佔到了35%，同期公開市場獲取的項目佔65%。但要是以貨值來論，併購項目甚至達到了43%，幾乎形成了“平分秋色”的局面。
兩種項目獲取方式在融信中國內部對應著兩套不同的決策機制，阮友直向時代財經指出，就正常的招拍掛項目來說，它通常是一個包含初步評判、調研、事業部評判會、集團投決會、土地拓展計劃五個階段的聯動過程。
在正常的招拍掛項目獲取中，事業部為主導，集團主要為監管。不過，在收併購方面，參與和決策主要都為集團總部。阮友直指出，這樣做一方面是控制風險，另外則是各個事業部的併購團隊相對較弱。
兩套決策機制儘管存在不同，但兩者也存在一個共同點，決策速度的“快”和背後邏輯的“穩。一般而言，在獲取土地和項目信息之時，各地產公司需要比拼獲取信息的速度，需要”搶時間“。 融信中國前端獲取土地資源的信息渠道多樣且通暢，內部管理集約流暢、決策流程也堪稱迅速高效。
因城施策：有所為，有所不為
2016年的總部遷址讓融信中國找到了全國化佈局的”跳板“，在戰略落地的2017年，這家閩系房企在公開和併購市場都掀起”攻勢“，它也藉此完成七大核心城市群的佈局。克而瑞數據顯示，截至2017年底，融信中國的貨值達5301億元。
去年與海亮地產的合作無疑是濃墨重彩的一筆，它讓融信中國拿到了中西部市場的”入場券“，融信也藉此一口氣拿下了17城35個項目。海亮地產在運營管理上的優勢以及城市佈局的互補是吸引融信中國的地方，這個合資公司在去年給融信中國貢獻了約70億元銷售。
“融信中國總體上是戰略驅動，我們今年主要還是進一步深耕已進入的城市，可能不會拓展很多新城市，除非有特別好的機會。”阮友直告訴時代財經。
華南市場局面的打開同樣始於2017年，該年的5月4日，融信中國拿下廣州增城項目。邁出第一步後，戰略深耕提上議程。吳建興直言，在一些相對透明，且併購機會較少的城市，融信中國會利用已經形成區域龍頭的優勢繼續深耕，新項目的獲取將更有競爭力。
如果要論區域深耕的效應，融信杭州無疑是最能“現身說法”的。2013年，融信中國以34.6億奪下藍孔雀宅地，以此為起點，它在過去四年多完成了20餘個項目的落地。2017年，融信中國在杭州的銷售達到166.7億，排名集團內部第一，43785元/平的均價也佔據榜首。
融信杭州的起勢很大程度來自於在公開市場的頻頻斬獲，雖然在特定時期，部分項目被貼上了“高價地”的標籤，但站在時間軸上往回看，這恰恰反映了融信中國的戰略研判能力。
公開市場的大開大合可以寫就區域深耕的故事腳本，二手市場和舊改同樣如此。在融信中國的投資策略中，積極參與、謹慎拿地是要略之一，但與此同時，這家房企對因城施策也極為考究，有所為，有所不為是它的原則。
“杭州市場的併購機會已經不多，勾地也不太現實。根據每個城市目前的情況，中西部、北方的城市還是存在運作的空間。在太原和鄭州，我們都會發揮自己的優勢去做舊改。”阮友直稱，在鄭州，由於公開市場項目較少、項目以舊改為主，所以融信中國基於成本和利潤的考量，因城施策以舊改項目為重心。
一邊是強烈的拿地渴望，一邊是理性的投資研判，在快與慢，放權和集權之間，融信中國已經趟出了一條關乎成長和投資的獨特路徑。
閱讀更多 Hello地產 的文章
