与董明珠相比，何享健更像是另外一个星球的人，他为人低调，经常以自己普通话讲不好为由婉拒媒体来访，甚至拒绝在公众场合发言。说的最多的一句话就是：我的普通话说不好，文化水平也不高，既不像柳传志那样能侃，也不像任正非那样会写，跟媒体接触容易说错话，容易被人误解，给企业带来危害，所以，我不如不讲，少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。
何享健
1942年，何享健出生于广东顺德。1968年5月，他和23位居民集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”，生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来又转产发电机的小配件等，何享健背着这些小玩意走南闯北找市场，培养了异常灵敏的市场嗅觉。
在那个还没有开始改革开放的年代，何享健什么苦都吃过，为了推销塑料瓶盖，没日没夜地坐火车跑向全国各地，睡澡堂和车站，吃难以下咽的干粮或干脆饿着。
1980年开始制造风扇，进入家电行业。同年11月，美的的第一台40厘米台扇问世，当时叫“明珠”牌。也许是对这个牌子不很满意，何享健发起征集商标，“美的”、“彩虹”、“雪莲”，最终定为“美的”。
1981年8月，何享健注册商标，同年11月工厂更名为“顺德县美的风扇厂”，自任厂长。
1992年，何享健毅然推动美的进行股份制改造。1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。
不过到了1997年，在美的正准备迈进年收入30亿大关的时候，何享健第一次感觉到美的瓶颈。当时美的已拥有空调、风扇、电饭煲等五大类，共计数百个产品。全部由公司一级调配，被内部形容为统筹统销，实际上就是何享健一人管理生产和销售。
所以，1997年，何享健推动事业部制改造，空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立，何享健下放权力，由事业部负责生产制造及销售，并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队三权分立的经营模式。
1999年，他还在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”；2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。
为了让美的更持续化的发展，何享健曾花大量的时间和精力研究世界500强企业，从中总结了一条规律：很多企业的没落和家族式管理、传承制度脱不开关系。
家族式企业有利有弊，何享健客观分析了他的家族以及美的的运营情况之后，认为家族式企业对于美的而言弊远大于利，所以他很早就放言，美的一定不会成为家族式企业。
2012年8月25日，何享健辞去集团董事长，职务空缺由美的内部拔擢的专业经理人方洪波继任，何享健与其子女将只担任大股东，成为中国家电企业传贤不传子的交班典范。
何享健的成功在于他不仅创造一家成功的企业，他更创造了一种可靠的管理制度，让美的真正走向现代化，这在传统观念极深的中国，实在是难能可贵。
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