產業劇烈變革的當下，過去以精益生產見長的豐田優勢，在智能化、網聯化以及AI化面前打了折扣。豐田比過去更強烈意識到中國市場的重要性，借李總理訪日之機也表達了深化合作的意願，但能否抓住機遇，行勝於言。
一
每當春季氣溫回升,從日本南端的鹿兒島到北端的旭川，櫻花漸次開放。由於花期極短,從盛開到凋謝不過七日之期，為了讓人們不錯過花期，電視臺還會專門開設賞櫻天氣預報。在恰當的時機去賞櫻，一刻也耽誤不得。
某種意義上，日本豐田汽車公司正遇上難得一遇的繁花盛開時。
5月的北海道陽光和煦，櫻花綻放。國務院李總理在日本首相安倍晉三陪同下，來到位於苫小牧市的豐田汽車北海道廠區參觀考察。當李總理抵達時，豐田公司數百名員工揮舞著中日兩國國旗列隊歡迎，安倍晉三和豐田公司社長豐田章男等在下車處迎接。
一見面，豐田章男就向李總理表達了加強合作的意願。“當今汽車業正經歷百年一遇的大變革，引領變革的就是全球發展速度最快的中國，我們將與時俱進，全力追隨中國的發展步伐。”李總理也表達了勉勵，他說，希望包括豐田在內的日方企業抓住機遇，進一步深化對華合作，實現從“製造”到“智造”的升級，實現更高層次的互利共贏。
李總理考察豐田，不由得讓人回想起40年前小平同志訪日。1978年，鄧公訪日期間先後乘坐了新幹線、訪問了汽車公司。他談到：“來到這裡，我明白了什麼是現代化。”海外媒體評價認為，鄧公的日本之行，讓他堅定了改革開放的決心。
在中日締結和平友好條約40週年的時候，李總理考察日本汽車企業，無疑又是一個風向標性的舉措。
日本共同社稱，中國總理到訪，意味著中日兩國達成共識，合作遠比競爭更有益，日中關係從競爭進入協調時代，兩國關係上一個新臺階。英國BBC則認為，中國總理此訪會見明仁天皇以及所受到最高外交禮遇，顯示出中國與日本關係已大幅改善。
從李總理考察豐田北海道工廠的諸多細節，則可以看出豐田人的誠意。知情人士透露，豐田中國派出了以董長征執行副總經理帶隊的特別行動小組，提前一個星期到日本準備工作。當日豐田向總理展示了當下最拿得出手的三大王牌產品：代表未來移動出行解決方案的e-Palette概念車；代表終極新能源技術並已投入運營的氫燃料電池車MIRAI；以及代表當下行業最為領先的車聯網和自動駕駛。
兩個細節可以顯示出主賓雙方對此次參觀的重視。知情人士透露，李總理在現場看得非常專注，全程幾乎都是他與技術人員的問答，包括研發理念、設計細節等，隨行人員多次提醒時間，他都回答：再看一看。顯示出總理對未來新技術的關心。另一方面，豐田特意從外地調來的e-Palette概念車，比年初在拉斯維加斯展示的版本，內飾和車廂佈局有了更多細節、更趨成熟，之前也從未向公司高層以外的人展示。在總理來訪前的路演中，豐田工作人員曾猶豫：是否應做些限制，只有總理和少部分人可以參觀。豐田章男聞訊後當即決斷：大大方方地向所有人展出。從中體現出豐田的誠意和用心。
看完了這一切，李總理也表達了殷切希望，希望豐田在中國多成立研發中心，進一步加深聯合研發與創新合作。正如他所說，中日經濟互補性很強，在新一輪科技與產業革命浪潮中，在多領域有著廣闊合作前景。可以說，中日互利雙贏合作面臨提質升級的新機遇。
二
客觀來說，豐田向來是善於捕捉機遇的。早在1972年中美宣佈關係正常化後，豐田向中國出口200輛皇冠轎車，這是新中國成立後第一次從西方國家大批量進口先進轎車；1972年9月，中國汽車考察團訪問豐田；1980年，在北京成立豐田汽車維修服務中心，這是外國汽車公司在中國開設的首家售後服務中心……無論意識還是意願，豐田在華都不輸於競爭對手，甚至可以說是超前。
問題在於，豐田在華雖然動手早、意識強，但在隨後戰略佈局中，卻屬於“雷聲大、雨點小”，最終落得“起個大早，趕個晚集”。2017年，全球銷量超過千萬輛的豐田在華銷量不過為129萬輛，相比之下，同屬日系陣營、佈局晚得多的小兄弟，日產、本田在華銷量已分別達到152萬倆和144萬輛。更不用說，大眾汽車集團在華銷量有420萬輛之巨，幾乎是豐田的三倍還多。倘若純粹以銷量論英雄，可以毫不客氣地評價，豐田在華業績屬於不及格。
實際上豐田也曾有宏圖大志。早在2003年一汽豐田成立不久，豐田中國總代表服部悅雄曾預測，2010年豐田將在中國產銷100萬輛汽車，拿到國內10%的市場份額。應該說這個目標並不託大，2017年，在全球範圍內，豐田市場份額為11%左右；在美國市場份額為13%；更不用說，豐田在日本市場份額接近壟斷，近乎佔據半壁江山。
讓服部老先生至今遺憾的是，他所提到的兩個目標，其一，在華銷售百萬輛，足足晚了4年，一直到2014年才實現；其二，10%市場份額，到現在來看還差得遠。2017年，豐田在華市場份額不過為4.5%，只有大眾（14%）的零頭。即使按照去年中國2900萬輛的市場規模計算，10%也就是290萬輛，若想在現有基礎上翻番增長，實現起來難度相當大。
三
隨著樓市崩盤、資產暴跌，在日本，人們將上世紀90年代至本世紀初的十年左右比喻為“失去的10年”。對於豐田汽車來說，在中國，從2008年開始的十年左右時間，或許也可以稱為失去的10年。
不要說沒有獲得與全球地位相匹配的中國市場份額，在品牌力的較量中，豐田也遠遠未達到“全球最具價值汽車品牌”的地位與含金量。早在十年前，大眾汽車在華新品發佈會上，就將自己定位為比豐田高半級。
一手好牌卻沒有打出應有的效果，導致不溫不火的根本原因在於：戰略保守，投入不足。
頗具說明性的是，豐田被譽為產品種類最全，單一品牌車型最為豐富，僅在日本產品種類就達百種之多，但時至今日，兩個合資公司在售車型只有15款。相比之下，本田有16款，日產有18款，通用有24款，大眾集團更有高達34款。尤其是在中國銷量最大、競爭最為激烈的A級車市場，豐田僅有3款車型，全球規模比豐田小得多的本田有6款，大眾品牌更是高達13款。
都說巧婦難為無米之炊，產品陣容比對手少了一大半，影響力更是打折扣。知情人士透露，豐田在華的兩個合作伙伴，一汽集團和廣汽集團都多次建議豐田更快地導入產品、增加產能，但豐田卻總是謹慎回應。與大多數汽車企業相比，豐田的性格頗難琢磨，它總是呈現出保守甚至遲緩的表面。特別是自2008年以來，它有意識地將速度放慢下來，當大眾在華產能已擴大到17家工廠時，豐田凍結了全球包括在中國的工廠建設；當行業大佬們津津樂道於“工業4.0”、“互聯網+”等概念時，豐田提出“年輪經營”理念。豐田章男說，木質長太快了會鬆散，企業就像樹一樣，要打牢基礎穩固成長。
年輪經營沒有錯，但在對待中國市場的特殊和成長性上，豐田以往賴以成功的審慎投入、步步為營反而顯得多餘。特別是2009年遭遇剎車門事件後，豐田將大部分精力放在了美國市場的修復和對應上，雖然事後美國司法部門證明，豐田車本身沒有問題，但長達三年的訴訟期，損耗了豐田大量精力，致使它無暇東顧。
明眼人如今都已看得出，所謂的剎車門事件，不過是美國政府遏制國外車企過快增長的一次陽謀。雖然奧巴馬並沒有像特朗普那樣，赤裸裸地喊出“美國第一”，但確保本國品牌，保護底特律三大的宗旨卻從始至終。
也正是從2009年開始，中國車市進入井噴增長的高潮。2008年，國內車市總銷量為934萬輛，2017年增長到2901萬輛，增長了310%。這個過程中，豐田在華銷量從58.5萬輛增長到129萬輛，增長了220%，大幅落後於中國市場平均增幅。而它與主要競爭對手大眾的差距，也從最初的1：1.74，大幅擴大到了1:3.26，差距拉大了足足一倍。
失落的十年，其中有在美國吃官司、打官司耽誤了精力的客觀原因，但更深層次原因還是在於，豐田的全球事業重點依然是以美國為焦點，中國市場並不是No.1。
還是以產品為例說明，豐田在華銷量最高的三張王牌——卡羅拉、凱美瑞、漢蘭達，無一不是以美國市場為藍本開發，這沒有錯，但與大眾相比，大眾旗下銷量最大的捷達/桑塔納也好，朗逸/寶來也好，全部都是中國版特供品，歐洲沒有，美國全無。對中國市場的熟悉與預測，戰略用心與投入，二者差距天壤地別。
產品投入先天不足，品牌宣傳也裹步不前。受制於日系文化的低調內斂，以及中日政治關係非商業因素牽連，豐田在華露出的調性與頻率，與競爭對手存在數量級差距。還是以大眾為例，無論是狼堡裡董事會成員，還是子公司的多位董事長，包括前任董事長穆倫本人，每一年裡都起碼有三次機會，與中國核心媒體進行小範圍的促膝交流（北京/上海車展、法蘭克福/日內瓦車展、集團年會）。相比之下，豐田章男自上任以來，筆者印象中實在找不到他與中國媒體深度溝通的場景，而董事會成員面對中國媒體的機會也是寥寥。
八股文式的產品宣講、不算流暢的日方高層溝通，當一切都按部就班、按圖索驥地以日本模式、美國經驗推進時，在華的錯位與失落也就不意外了。
四
雖然中日兩國是一衣帶水的鄰邦，但除了長相相近外，中國人與日本人在大多數問題上的認知與判斷卻大相徑庭。以“創新”為例，中國人一般大膽冒進，利益驅動下必有勇夫；而日本人則謹慎保守得多，凡事以規避風險為先。
學術界常用“加拉帕戈斯綜合徵”來評價日本的創新。位於南太平洋深處的加拉帕戈斯群島由於遠離大陸，島上的物種進化自成一個體系，形成另外一個“小世界”。從本世紀初開始，互聯網變革推動下的產業創新大潮中，不少日企也落入了“加拉帕戈斯綜合徵”的尷尬。以手機為例，儘管日系手機功能強大，但因為傲慢，不願意與世界接觸，增加了日本與全球市場的隔閡，從而使得日系手機海外水土不服，只能固守本土。
手機只是一方面，在以大數據、人工智能、虛擬現實、量子信息技術等為表徵的第四次產業革命中，日本沒有形成突破型創新成果，也沒有佔據優勢地位。究其原因，日本國內備受推崇的“匠人傳統”，使日本企業更擅長“改良式”創新，執著於某一方面的細化與精益求精，但也有可能陷入自說自話。得益於穩固的公司機制，日本年輕人出國留學、創業的願望也遠低於其他國家同齡人。從備受推崇的“匠人”落入缺乏創新的“孤島”，其過程耐人尋味。
以豐田所擅長的油電混合動力為例，它在傳統動力基礎上，有效地解決了動力與油耗二律背反難題，是當下最切合實際的新能源動力解決方案。但在中國電動車呼聲高漲的初期，豐田表現得遲鈍甚至不為所動，但當它意識到中國電動車前景勢再難擋時，才由豐田章男親自掛帥成立專門的電動車部門，錯失了技術上從混合動力輕易升級的時機。
但豐田依然是全球品牌價值最高、最具盈利性的汽車企業。2017財年，豐田的淨利潤和營業收入雙雙上漲，刷新了日本企業的最高紀錄。其中，淨利潤增至24939億日元，同比增長36.2%；營業收入達到293795億日元，同比增長6.5%。
有意思的是，這樣一家現金儲備堪稱銀行的汽車企業，不斷以骨子裡的危機意識鞭策自己。“在接下來的100年裡，沒有人能保證汽車製造商會繼續在出行領域發揮重要作用。一場關鍵的戰鬥已經開始了，不是輸贏，而是生死攸關。” 豐田章男強調。
並不是說豐田畏手畏腳，富可敵國的財富累積下，卻隱藏著超大型企業左右為難的矛盾點。一方面，豐田在全球28個國家和地區生產，在160個國家和地區銷售，擁有超過34萬名員工，龐大的規模使它染上了“大企業病”——溝通成本上升、決策週期冗長、反應速度緩慢。另一方面，豐田目前有100多個產品細分平臺、800多種發動機，是行業內產品最多元的企業，但它過去所採用的CE負責制度，每位主任工程師負責一個車型從企劃、設計、動力總成研發及匹配等全鏈條工作，在數以百計的產品開發和生產間勢必出現重複浪費。
簡而言之，汽車業不再是以往的汽車業，消費者也不再是過去的消費者。特別是在互聯網上長大的消費者，對汽車的需求也如同摩爾定律般地呈幾何級數膨脹——既要強勁動力又要超低油耗，既要環保節能又要操控便捷。如何對應日益個性的消費需求與汽車業長達7-8年的換代週期，如何將技術升級的宏利快速擴展到上百款細分產品，對於龐大如豐田這樣體系而言，其過程、投入都將是一個浩大冗長的工程。
今年年初，豐田章男在面向全球員工的新年致辭中談到：豐田選擇的不是由歷史車輪慣性前行帶來的“水到渠成的未來”，而是要挑戰“由我們自己開創的未來”。
很顯然，在產業劇烈變革的當下，“汽車已不再是汽車”，過去以精益生產、質量穩定、成本極致見長的豐田優勢，在智能、網聯、AI面前打了折扣。產業重塑和新生態孵化的速度超過預期，千萬輛級的企業（通用）也可能一夜之間倒閉。
今年3月，在沒有任何隨同的情況下，豐田章男獨自一人“下基層”，在深圳體驗了中國的共享單車和電子支付，臨走前意猶未盡地說：下次再會！這段中國行的插曲用意深刻。不僅是通過接地氣的舉措，親身感受中國年輕人的生活方式和潮流，更是要向外界傳遞出一個不拘一格、銳意改革的鮮明形象。
今年5月，借李總理訪日契機，豐田章男零距離表達了追隨中國發展加強合作的意願，李總理也發出希望，認為在新一輪科技與產業革命浪潮中，中日企業有著廣闊合作前景，鼓勵豐田加深聯合研發與創新合作。可以看出，這是在頂層設計界面，進一步接納世界先進技術，向外界傳達出中國愈加開放的信號。
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