4月22日，在2018年第四屆中國IT生態英雄會上，ITSS執行會長、原神州信息總裁週一兵作為特邀主持嘉賓主持並參與了對話，東華軟件董事長薛向東、中科軟董事長左春作為巨型方案商代表，百分點集團高級副總裁梁培明、明略軟件COO唐日新作為獨角獸代表進行了一場高峰對話。
對話圍繞巨型方案商與獨角獸在IT商業生態系統中各自的角色、雙方的合作空間和合作方式等話題展開，兼及方案商轉型，獨角獸成長等話題。動態管理之父謝德遜教授對對話進行了現場點評。
對話的主要內容：
週一兵
神州信息 原總裁
希望各位能碰撞出火花。從左總開始吧——您認為傳統方案商與獨角獸是什麼關係?
週一兵
左春
中科軟 董事長
獨角獸大都是新興行業企業，確實帶給我們一定的競爭壓力。他們是創業公司，機制好，比如有股權激勵。另外，我們做業務一般是跟客戶的信息技術部打交道，他們則直接和客戶的業務部門聯繫。這一點值得我們學習。
左春
請薛總說一說。
薛向東
東華軟件 董事長
企業叫什麼不太重要，關鍵是如何做。
10年前我們一套軟件的價格是兩三百萬元，去年的價格是3000多萬元，最高3600萬元。
我們與很多獨角獸企業都有合作關係：數夢工廠、阿里雲、阿里金融、京東金融、微眾銀行。也不單是獨角獸，我們的合作者還有IBM、騰訊等成熟企業。廣泛合作、形成生態是我們的發展之道。
薛向東
現在面臨的最大挑戰是什麼？
如何統一思想。傳統做to B的公司往to C轉會有一個過程。
東華過幾年會變成什麼樣？
to B to C型生態企業,原來有一個觀點：做智慧城市要用私有云，現在我們在用騰訊的公有云做智慧城市的一些應用，比如交通控制。
其實還有一些問題，比如怎麼突破規模？這是一直困擾方案商的問題；再比如業務生命週期管理，在此就不展開了。現在請唐總談談明略的成功之處和“難受之處”。
唐日新
明略軟件 COO
我們是創業企業，只有4年的歷史，每個發展階段的“難受之處”都不一樣。
第一年糾結於技術和產品的表達形式。這一波創業企業的思考模式跟傳統方案商是有區別的，即希望把底層邏輯想清楚了再動手做。既便如此，在面向用戶的時候，我們仍發現我們的表達與行業用戶的認知的差異是很大的。
現在，最讓我這個COO“難受”的是團隊：很多員工都是85後、90後。
我年輕的時候，領導要是教給我一件事，我的第一反應是做，哪兒敢問這是怎麼回事？現在不一樣。我佈置任務後，員工會跟我說你這麼做是錯的。雙方經常會有一些“邏輯碰撞”。
唐日新
我的理解不管是管理上，還是技術上、業務上，
只要形成良性迭代的機制，其他問題都不大。現在的創業者對願景考慮得比較多，比如10年以後企業會是什麼樣的，但對實現它的路徑看的並不是很清晰。
我曾經在神州信息內部創造了一個名為ABC的方法論，其可以幫助企業制定“路徑策略”。昨天我跟謝教授交流，他談到2種方法：優選法和排除法——試錯，然後迭代。希望能給大家一些啟發。現在請梁總談談。
梁培明
百分點 高級副總裁
百分點的發展階段很清楚：2014年前百分點是一家互聯網企業。2014年決定轉型。往哪兒轉？企業級IT服務，即提供基於大數據和AI的行業解決方案。目前，我們已渡過了轉型期。我們轉型的策略是先放後收，即一年內不限制行業和業務，誰有本事誰做；一年後做得好的留下，做得不好的砍去。最終，我們留下四個業務。
大家不要高估互聯網企業的產品能力。實際上，互聯網企業的產品是做給自己用的，維護者也是自己；而做to B的企業級產品，使用者、維護者都是企業用戶。這兩者區別是很大的。互聯網企業可以持續地對自己的產品做迭代，所以一開始產品架構設計得好不好、交互體驗的好不好並不是特別重要，因為可以改來改去。但面對行業用戶這麼做是不行的，它的業務系統是不能停下來的。現在我們的定位就是特定領域的產品與技術解決方案提供商，所以我們非常願意進入傳統IT企業的生態圈——雙方有互補性。
梁培明
你們在產品和技術與傳統方案商的互補性體現在哪裡？
比如跟東華軟件一起做醫療客戶，我們只做自動分診，即門診機器人，其可以能夠提高分診效率。再比如跟太極股份做出版客戶——報紙，我們只提供智能的採編發引擎，包括仿真。
傳統方案商不會自己做這些嗎？
自己開發不如用他們的產品或技術划算。
你難道不認為他做的這些東西不是你核心競爭力的來源嗎？
都自己做做得過來嗎？
能不能這麼理解：核心的東西自己做，不核心的東西可以找人合作？
在語言識別方面他很強，我何必再自己做一個語音識別引擎呢？沒有必要。
在百分點的企業價值觀裡頭一個就是開放。實際上，AI的課題很多，我們做的只是語音識別，視覺識別我們就不做。我們曾討論過要不要做BI，AI的領域之一。最終我們決定不做，我們做的是讓傳統的BI具備自然語言識別能力，即對BI進行聲控。
我覺得對此不能一概而論。神州信息做中間件，在金融行業拿下了百分之六七十的份額。現在請左總談談方案商如何提升自己的價值?對上市公司而言就是市值。中科軟是保險信息化市場上的老大，不只是國內，在整個亞太地區都是。
我覺得方案商要有3種核心能力：
一是相關行業的核心知識，即要成為行業專家；
二是技術能力；
三是規模化的工程能力。
現在請各位簡短地說一下獨角獸與方案商有沒有一條合作之路可走?還是從左總開始吧，然後是薛總。
現在雙方的合作已經很多了，效果也挺好。它是一個相互學習的過程。
謝謝左總。
實質是大家都得明確自己的邊界，其由投入產出比決定。未來我們會加強與包括獨角獸在內的同行的合作。
另外，我有個建議：以前你們融資的對象都是大牌的純投資公司，今後也可以引進我們的資金呀！我不但可以給你們錢，還能給你們帶來業務，甚至能為你們提供管理諮詢。我們可以一起打客戶，投資的時候我還可以承諾每年給你帶來多少業務。
薛總投資的範圍還是挺大的，包括中關村銀行。請唐總和梁總說一下。
我們跟中科軟已有合作，跟東華軟件也有接觸。當然，我們有自己的底線，把自己的核心價值打磨得足夠堅實。這樣雙方合作才能實現共贏。
我們已經開始走行業化合作之路。就貼近客戶而言，傳統方案商要比我們這些創業公司強很多。今後，我們要把產品和技術做得更好。我們的產品和技術越成熟，你們跟我們合作越放心。
真正的難處就是兩個字：獨立。
謝德遜教授點評
美國斯坦福大學終身教授
管理科學與工程亞太中心主任
動態管理之父
謝德遜
我有一個理論，叫“牛糞”和“鮮花”。行業客戶是“牛糞”，獨角獸是“鮮花”，傳統方案商的價值是幫助“牛糞”結合“鮮花”，並在這一過程中實現自己的轉型。
剛才薛總講得很對，轉型要充分利用自己的核心能力。很多人認為只有技術能力才是核心能力，我認為很多時候你現在的客戶關係也能成為你的核心能力。初創企業進入To B領域最大的困難是什麼？是客戶很難打，這跟做To C市場是不一樣的。
獨角獸能帶給客戶“新價值”，傳統方案商帶給客戶是“舊價值”，“新價值”只有與“舊價值”融合才能實現。這就是傳統方案商的作用：中介作用。
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