“我們希望未來3-5年之內，京東生鮮的交易規模能夠突破1000億。”京東生鮮事業部總裁葉威這樣描述他對京東生鮮的期待，而他信心的依據是，去年京東生鮮整體的銷售同比是行業平均增速的3倍以上。
2012年，京東生鮮剛剛上線，當時生鮮還只是京東的三級部門，4年後，2016年1月，京東生鮮獨立成為一級事業部，由原負責3C業務的王笑松擔任生鮮事業部總裁。
到了今年1月，京東商城宣佈組織架構調整，設立三大事業群，其中之一的大快消事業群旗下，生鮮事業部與新通路、消費品事業部並行，而王笑松的頭銜也變成了大快消事業群總裁，與此同時，葉威也被任命為京東生鮮事業部新的掌舵者。 葉威是京東第三屆管培生，他2009年加入京東，2016年他已經成長為京東通訊業務一部總監，當年上半年這個團隊完成了400億交易額；
而後葉威從通訊轉崗，負責京東重點項目7FRESH的商品部，在葉威看來，“線下零售的發展最重要的是體現在傳統快消業和生鮮行業的變革上。” 葉威告訴鳳凰網科技，在京東整個“無界零售”大背景下，很多新的試點都是從生鮮品類開始的，所以對於線下零售店鋪、下一步大力推行的1小時達服務，京東生鮮都是它們最初的“試煉場”。
下一步，京東生鮮會有幾個方面的動作：第一，加大對生鮮零售基礎設施的投入；第二，推進農產品的標準化，京東生鮮此前呼籲建立生鮮的品牌化，而品牌化最重要的前提就是做到標準化，提升高附加值。 京東生鮮近期推出了“1小時達”的前置倉服務，這一模式於今年開始測試，葉威介紹，業務的快速上線會從北京開始，一段時間運作以後，將快速擴展到其他區域。現在京東生鮮前置倉的面積從80-200平不等，各種面積都有，因為覆蓋的小區不同，周邊的購買力也不一樣，在葉威對前置倉將來的構想中，
“我們認為前置倉的選品，單倉的SKU應該是在300-600個之間不等。”
“人企無間”即重新定義人與企業之間的關係，首先是消除角色的區隔，形成供需合一，協同共創；第二層是消除心靈區隔，通過透明的信息和精準的服務，傳遞溫度和信任。 · “貨物無邊”意味著未來的商品將不拘泥於固有的形態，商品、內容、數據、服務等彼此滲透——商品即內容，內容即數據，數據即服務。
相應的，產業的邊界也會逐漸模糊，要進一步提升零售行業效率，做到貨物的共享是必不可少的。 “場景無限”意味著未來零售的場景會逐漸消除時間和空間的邊界，無處不在、無所不聯，因此線上線下是一個融合的過程，這也是我們對於“無界零售”下一步行動的描繪。 對於京東生鮮來講，過去商品的配送成本一直佔生鮮產品流通非常大的比重，未來如果可以通過“無界零售”去縮短整個生鮮商品配送的路徑、減少商品的搬運次數，實現貨物共享、用戶共享，是一個絕佳的選擇。 在京東整個“無界零售”戰略中，很多新的試點都是從生鮮品類開始的，所以能看到無論是線下零售店鋪，還是下一步會大力推行的1小時達服務，都會從生鮮這個品類開始。
生鮮產業有什麼樣的瓶頸？京東生鮮將會如何突破？
葉威：生鮮品類相對於整個零售行業比較滯後，有很多因素：一方面，生鮮產品普遍缺乏標準化，導致商品在整個流通中會有很大的侷限性；另一方面，因為用戶消費需求的上漲，不同地方的消費者需求存在非常大的差異。 下一步，我們希望能夠把生鮮商品的流通做好，京東生鮮會有幾個方面的動作：
第一，加大對生鮮零售基礎設施的投入，包括生鮮冷鏈的建設、質量管理體系建設等都已經卓有成效；第二，推進農產品的標準化，現在農產品的非標準化導致了很大的不確定性，我們前不久開發佈會，呼籲建立生鮮的品牌化，而品牌化最重要的前提就是做到標準化，提升高附加值。 風眼：生鮮電商的滲透率其實很低，預計線上生鮮的增量空間還有多大？ 葉威：整個生鮮市場達萬億級，目前電商的滲透率不足4%，為什麼我們持續看好生鮮的電商市場？
我覺得有幾個方面：
第一，過去生鮮領域一直處於比較低水平的發展階段，而這恰恰也是機會所在，消費升級之下，一個很大的矛盾點，就是用戶希望購買到更好的生鮮產品，但用戶的需求沒有被滿足； 第二，整個用戶結構來看，人口接下來可能會面臨迅速的城市化和城鎮化，這一部分居民的消費習慣會有很大改變；中國年輕一代的消費者有大量是雙職工的家庭，很少有時間能在家裡做飯，生鮮產品的標準化會促進線上消費者數量的提升，而生鮮產品形態的改變也會進一步帶動線上高附加值商品的銷售。
京東集團把生鮮作為非常重要的戰略品類，而且市場前景非常大。去年京東生鮮整體的銷售同比是行業平均增速的3倍以上，我們希望未來3-5年之內，京東生鮮的交易規模能夠突破1000億。 風眼：關於京東生鮮最近啟動的前置倉，能具體介紹下嗎？ 葉威：前置倉模式我們今年開始測試，從項目的提出到最終上線大概是三四個月的時間。除了北京以外，在其他的區域，比如天津、成都做過部分內測，但真正業務的快速上線，我們會從北京開始，在一段時間運作以後，會快速擴展到其他區域。
我們也在項目設計之初考慮，不只是我們自己去建立前置倉體系，包括跟其他合作伙伴，比如沃爾瑪、步步高、永輝等，我們也會去嘗試打通系統，把他們作為我們的前置倉。 風眼：這個時間點推出前置倉，會不會有一點晚？ 葉威：生鮮行業我認為一直到現在都沒有標準答案，沒有人知道是否應該建前置倉、是否應該去建零售店、零售店到底應該建多大規模、到底應該建到哪裡，屬於百花齊放的事情，各家都在嘗試。 生鮮行業將來一定是多渠道並行，因為你要滿足不同消費場景下用戶的需求，比如前置倉可能偏向於即時消費，用戶對高頻和時效會有要求，但劣勢就是沒辦法覆蓋高端品類以及個性品類。 現在京東生鮮前置倉的面積從80-200平不等，各種面積都有，因為覆蓋不同的小區，周邊的購買力也不一樣。
產品的選擇也有非常大的差異，北京第一批上線的前置倉是在測試階段，作為將來的構想，我們認為前置倉的選品，單倉的SKU應該是在300-600個之間不等。 風眼：在線下店方面，京東生鮮會自己開一些店，還是所有的線下店都是在集團層面去開展？
葉威：線下擴展方面，公司內部也有一個很大的戰略，儘可能去協同好多業態。我們也會跟合作伙伴去合作開零售店，包括步步高、沃爾瑪大的業態，將來很多店不一定必須京東自己開，很多資源會跟零售合作伙伴打通，大家能夠去共享，共同做一件事情，無論是前端的零售店還是後端的供應鏈。 京東生鮮會去響應集團戰略，當然集團的戰略也都是我們一起去做的，所以我們認為沒有必要一個部門單獨去做一件事情，而應該是做一個生態。
風眼：在投資方面，京東生鮮自己會做投資嗎？ 葉威：集團跟我們其實都會去看一些投資項目，但出發的立腳點會不一樣，比如集團更偏向整個生態的補充，京東生鮮更偏向品牌的回報，還會考慮包括投資收益率、對上游核心供應鏈的佈局，大家側重點不一樣，兩邊都會有一些主導的項目。 風眼：你在京東此前擔任京東通訊業務一部總監，從通訊到生鮮很不一樣的品類，對您自己來說其中的挑戰是什麼？ 葉威：確實是一個很大的挑戰，首先京東內部非常鼓勵管理層去做不同品類的輪崗和學習，京東的3C品類很成熟了，我們應該有更多的精力去投身到新的品類。所以一是響應公司號召，二是我個人感興趣的方面，我認為線下零售的發展重要的是在傳統快消業和生鮮行業的改革。
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