馬雲在一次演講中說他剛開始創業的時候覺得星巴克就是一個神話，去美國時，他專門去了很多星巴克的門店，他發現了一個很有意思的現象：星巴克的許多店員都是笑容可掬、陽光燦爛的。他很好奇，就一直問自己，這些笑是怎麼培訓出來的？怎麼能笑得這麼真誠又讓人感覺這麼舒服呢？後來他得出結論，星巴克的笑是培訓不出來的，因為它發自內心。
為什麼星巴克的員工會經常綻放這種發自內心的微笑呢？其中一個很重要的原因是星巴克把員工當做“夥伴”，而不僅僅是資產。星巴克的創始人舒爾茨說：“如果我們僅把夥伴視為生產線上的零部件，視為成本中的一項開支，我們就不可能實現自己的目標和價值。他們的激情和貢獻是我們的第一競爭優勢。失去了這個，我們就會滿盤皆輸。”
星巴克把員工當做“夥伴”，體現在哪些方面呢？
一、為所有員工建立全面的醫療保險制度，連兼職員工也包含在內。
20世紀80年代後期，美國的經濟形勢嚴峻，股市上的團伙投機和飛漲的醫療保險成本讓許多美國公司叫苦不迭，他們紛紛選擇用壓縮成本和解僱員工的措施來減少損失，但與他們相反，星巴克卻在艱難之時選擇走了另外一條路，星巴克不僅沒有削減員工的健康福利，反而想方設法增加這方面的費用。他們將醫療保險覆蓋全體僱員的所有疾病，包括疾病預防、意外事故、心理健康、化學品接觸、視力和牙齒等等，甚至在員工不能工作以後還繼續為他們支付所有的醫療費用，直到他們納入政府提供的保險為止——通常是在29個月之後。
二、聽取員工的聲音，採納員工的建議。
星巴克的使命、宣言和長期方針是公司員工們一起參與制定的，員工們還成立了一個“使命評議”組織。如果僱員們認為管理層做出的決定與公司的使命宣言有悖，他們就可以通過填寫評議卡片彙報給使命評議組織。
三、“咖啡豆股票”計劃的推行，使所有僱員都變成了星巴克的合夥人。
星巴克在全公司範圍內向每一個僱員贈送企業股票，從最高的領導層到咖啡師傅，甚至兼職夥伴，只要每週工作不少於20小時，且為公司工作6個月以上者，都是合法的股權持有人。只要星巴克能取得更大的成功，那麼僱員們也就相應地會有更多的收益。
雖然在施行這些做法的時候遭遇了重重阻礙，但事實證明，星巴克這種把僱員當家人，設身處地為員工著想的行為效果驚人。
首先，人員流動率大大降低。從全美範圍看，許多零售店和快餐店的人員流動率已從每年150%飆升到400%，而在星巴克，咖啡師傅的平均流動率只在60%到65%之間；至於店面經理，星巴克的流動率是25%，大多數公司的流動率則是50%。
其次，員工表現得更積極、更主動。人們想法設法為公司節省開支，有人甚至乘坐週六夜間的紅眼航班出差以節省機票錢。大家都琢磨著搞革新、降低費用提高銷售額和創造價值，當然，不用說，他們也更加發自內心地熱情對待顧客。
舒爾茨說：“如何評估重視夥伴意見和與他們共同擁有一家公司這種做法的益處呢？你沒法評估，然而這裡邊的深刻性超過了你的想象。”
因為人啊實在是一種太特殊的資源，人力能為企業所“使用”，然而只有這個人自己才能充分自我利用，發揮所長，而只有充分調動他們的積極性，喚起他們內心的主人翁意識，他們才能聰明而熱情地工作，而企業也才能真正呈現“眾人拾柴火焰高”的景象。否則，人們將會把他們的工作僅僅視為一種謀生的手段而已。
一個以心靈為導向、以自然為靈魂的公司仍然可以賺錢，但這隻有在尊重員工的核心價值，尊重人性的基礎之上才可以做到。說到底，只有把人力資源的效用發揮到極致的企業才能實現真正的雙贏。
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