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導語：許多企業在認知員工、客戶、股東的重要性中一般是股東或者客戶優先、最後才是員工。而在阿里之父馬雲的管理經營學裡，其優先排名關係則是：員工>客戶>股東。馬雲一直把員工放在公司的第一位，受到公司如此重視，員工自然不會願意離開。這正是新型的人才價值觀發展趨勢，員工優先，員工為企業第一利益創造者。必須擁有科學的價值觀，才能創建一套最為先進科學的人才經營機制來激勵員工創造客戶價值、經營價值。
在阿里裡的每一位員工曾經都收到一封馬雲寫給所有阿里人的郵件。信中內容是關於他對大家關注的加薪、獎勵、福利、分紅、考核等的觀點和看法。這一舉措直接展示了他對阿里人的人才價值觀及人才經營思維。
馬雲強調“考核不用KPI”
內容分析：
1）KPI是績效考核工具，但績效考核並不能充分激勵員工去創造價值，它只是衡量員工價值與貢獻的狀態和結果。
2）績效考核是站在老闆與企業的角度，員工未必認可，而且從人性來看，員工並不喜歡被考核。
3）員工喜歡的是激勵，如果考核不能與激勵全面融合，員工就是被迫為了達到企業的要求而做職責做任務。
4）所以，一切不以激勵和加薪為導向的績效考核都是耍流氓。
5）要想讓員工自動自發地工作，發起內心地拼命幹，靠的不是考核而是激勵。
馬雲重新“加薪是對未來提出更高要求”
內容分析：
1）如果員工加了工資卻沒有增加價值，就會不斷推高人力成本、降低企業盈利能力。舉個例子：去年企業平均人效2萬元，人均工資5000元，而今年平均人效還是2萬元，人均工資已經達到6000元，那麼工資費用率就從25%上升到30%，企業的利潤率立馬下降5%。
2）這幾年，很多老闆抱怨員工工資越來越高了，企業賺不到錢了，其根本原因並非員工工資很高，而是很多企業過去賺慣了人口紅利的錢，現在這種舊思維還沒有切換到新的趨勢。
3）如果企業不能給員工持續加薪，優秀人才就會率先流失，那些沒有離開的員工，因為缺乏足夠的工作動力，很多可能會淪為不願付出和創造的人力“成本”。
4）員工希望工資不斷走高，一方面是因為物價在漲、生活成本增高，另一方面是因為自己的能力在不斷提高、應該獲得公司認可，這些當然是合理的要求，企業必須順應員工的需要和訴求，不能給予漠視和打壓。
員工的工資要不要加？給誰加？怎麼加？首先要考量的三大要素：
第一、 給什麼人加？要給有結果、做增值的人加工資。加薪不是福利，而是激勵。
第二、加薪的意義？加工資不應該成為加成本的前提，如果員工增加了工資、而企業減少了利潤，這種加法很難持續、力度也極為有限。
第三、加薪的方法？切忌用固定加薪、工齡加薪等剛性加薪法，因為這些加薪方法只會推高成本，並不能激勵員工在未來創造更高的價值。特別推薦KSF、PPV模式等增值加薪法（如下圖）
馬雲指出“獎勵只將給有結果的人”
內容分析：
1）企業有些員工不願意面對結果，害怕結果不好，自己要承擔責任。但是，市場和客戶要的是結果！
2）業績不好、不做業績的人，經常會抱怨老闆偏愛業績好的員工，他們不知道，自己的薪水其實是拼命做業績的員工創造產值才能發出來的。
3）沒有好的過程，怎麼會有好的結果。因此，對於努力的過程要給予及時認可，對於好的結果必須計算發放獎勵。
4）對於“做事、做價值、做結果”的立場就是：認可員工做事的敬業態度、鼓勵員工創造更多更高的價值、獎勵業績好貢獻大的結果效果。
馬雲說“三人幹五人的活拿四人的錢，要年終獎必須高人效”
內容分析：
1）關於3個人幹了5個人的活，發4個人的工資。通過減員與提升人效為員工加薪，看起來這個方向肯定是不會錯的，錯在如何加薪？採用什麼方式加薪？如果處理不當，很可能的結果就是：雖然員工加了工資、企業表面上減少了人手，但是，由於機制不到位，造成服務水平下降、結果無人關注、工作缺乏擔當、效率並未提升、人力成本反而越來越高等問題，企業可能因此要付出更大的代價。
2）減員增效加薪算是一個出路，前提是做好激勵機制，改變薪酬績效模式，真正把員工工資加上去，將企業人力成本降下來或控制好。
3）只有企業業績好了，員工才能得到更多的分享。
結語：馬雲對薪酬考核的思維
1、雖然核算的是KPI數據，但考核的絕對是KPI以外的東西。
2、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資。
3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力。
4、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）。
5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值。
6、加工資是公司對你的崗位有了更高要求。
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