中小民營企業發展過程中的痛點和難點多乎其多，不勝枚舉，從大的方面講有：
1、企業定位問題、發展方向問題，究竟靠什麼賺錢、這條路能不能走路，投資回報有多少等；
2、有頂層設計的問題，股權架構不合理、股權存在爭議、股東意見不一致，企業多頭領導、越級指揮、派系林立；
3、有組織架構及組織職能問題，組織架構與企業戰略不一致，方向不清、權責不明，相互推諉；有家族式企業特有的家人與外人的矛盾糾紛，有人浮於事、事不關已高高掛起、吃大鍋飯問題；
4、有執行力問題，政令不出中南海，或者上有政策，下有對策問題，還有究竟先以做業績為優先或是進行嚴格管理規範打基礎優先的糾結；
5、有產品問題、研發問題、供應商問題、客戶問題、競爭對手問題、國家政策問題、行業問題；
至於說有沒有好的商業模式解決問題，問題太大說不完，首先我們要想清楚幾個問題：
你服務哪些群體？
通過什麼渠道接觸到你要服務的群體？
你又通過什麼方式來維繫你與客戶的關係？
你的服務的群體最需要什麼，你提供的服務或產品能幫到他們嗎？
為服務到你的客戶你必須擁有哪些關鍵的資源？
你需要開展哪些關鍵業務或活動？
你需要和哪些機構或個人合作來完成這些工作？
你的投入和產出會有哪些？收益有多少？
從兩個層面回答一下：一個是表面層，一個是本質層
表面層，企業管理的最大難點和痛點，就是老闆的綜合能力。
1、經營層面——老闆的商業頭腦
老闆的商業意識和運營能力強，在創業時就選中不錯的項目和產品，可以確保企業的產品和服務能夠做到紮實、穩健和保持較高的利潤，然後經營部門和團隊在該主線的引導下，能夠確保企業的開源，企業也就能夠存活並壯大。這一點上，企業老闆們都不差，當然，差的也都在這個基本環節被淘汰了。
2、經營層面——老闆的人脈能力
這裡說的人脈，主要是那些掌握資源的人脈，不是消費者意義上的人脈。這一點，凡是能存活和做大的企業，其老闆都各有門道，開發人脈的方式也萬變不離其宗；如果不具備這個基本前提，則企業基本都做得很辛苦且做不大，僥倖做大了，如果不往這個方向轉變，也不長久。
3、經營層面——老闆的戰略和品牌能力
中國的老闆，絕大多數還是靠貿易發家，貿易模式比較簡單有效，在中國的大環境下考量的主要是簡單粗暴的決策和麵對制度的靈活，這個正好是中國現有主流老闆們的特長，所以很多老闆都能很快賺到第一桶金，但後續能否做大，很關鍵的一點就是品牌的建立，有了品牌就相當於有了一層保護罩，有了讓對手無法迴避的競爭壁壘，從此可以不再在低端的價格競爭中疲於奔命，自己企業的各種正向行為有了沉澱和積累。
上述第一第二兩個因素，中國老闆們具有天生的優勢，但這第三點，卻普遍有點差強人意，對於品牌的作用、定位技巧和運用強化，對於戰略的理解和應用，相對其經商能力和財富規模、都基本處於較低的水平，包括很多國內知名的企業也是如此。當然，這個跟中國企業普遍注重短線、短期發展，有本質性的關係和聯繫。
4、管理層面——老闆的格局
能把捨得消化透並運用到位的，就容易集聚人才，有了精英骨幹，再結合上述幾點經營要素，企業就容易做大做強。
5、管理層面——老闆的綜合管理技能
如組織機構、表單表格、人才招聘、績效薪酬、銷售管理、渠道建設、現場管理、精益生產、企業文化等領域的細分管理技能和技巧，某些局部需要系統的理論學習和實操技巧訓練。
本質層，企業管理的最大難點和痛點，就是企業面臨的環境。
如上述“老闆的綜合能力”瓶頸，本質還是受制於環境，環境導致了老闆都往這些方向發展。
如企業面臨的人才短缺和流失，深層影響因素還是來自於高房價。
其他不贅述，很多現象的深層次原因和緣由，來自於大環境的影響。
中小企業經營的十大痛點
痛點一：表面缺人才，實際缺機制
員工該如何保持良好的心態？跟他們談理想談抱負，還不如沿海城市工廠報銷員工回家路費來得實際，我們在抱怨員工不好找、留不住的同時，企業有沒有想過給員工一個未來？哪怕只是一個小小的學習機會？好的人才激勵機制能把普通的員工培養成主管、銷售精英、公司骨幹、企業將帥。
痛點二：表面缺客戶，實際缺管理
老闆要考慮的問題是如何管理你的企業，如何提升服務，如何創造價值才是真理，而不是天天都抱怨人少、客戶都不買。
痛點三：表面缺生意，實際缺思路
同樣是一個顧客，別人就能立馬成單，為什麼自己卻只能幹看著顧客離去？顧客很挑？產品不夠好？員工不給力？都不是的，你需要的是改變產品格局、打破傳統銷售模式、創造更多銷售空間。
痛點四：表面缺促銷，實際缺營銷
把一輛奔馳S級新車10萬元賣掉誰都會賣，別動不動就是揮淚大甩賣、最後三天促銷折扣，真正需要促銷的產品要麼熱銷機，要麼都已經快淘汰，我們需要的是能持續獲得顧客認同的整體解決方案，並能落實。
痛點五：表面上毛利空間，實際缺盈利產品
相信很多企業什麼都缺，就是產品不缺。舊時的產品早已更新換代，或者被市場淘汰了，我們要做的是守住應得的利潤，獲得客戶口碑的同時並將之持續下去。
痛點六：表面缺標準，實際缺規範
很多時候我們都在幹著賊喊捉賊的事情，比如某某沒有職業操守，怎麼能這麼賣產品，怎麼能這樣做服務？而實際上是別人已經威脅到自己利益，如果你能，你會做得比別人更過分。沒有底線就是我們的底線，全中國成千上萬的廠家，能執行國家標準的又能有幾個？N家加盟連鎖企業，有幾家的執行標準是一樣的？
痛點七：表面缺引導，實際缺後盾
孤軍奮戰，是這個行業大多數老總的感覺，偶爾有一二個傳說中的業界精英來指導工作。最後，都懷揣私利的走掉。點對點的忽悠大家愛信，面對面的服務行不通。其一，沒有一個體系可以完全的複製到每一家公司每一個部門；其二，各自為營，個人自掃門前雪，缺少整體力量支撐，更缺少強大後援。
痛點八：表面缺品類，實際缺品牌
產品品類的數量很多，但是試想一下，一個店裡面有著太多品類的產品，那應該是一種什麼場面？而實際上，我們的顧客很多都是對於品牌概念的不瞭解。
痛點九：表面缺供貨商，實際缺上游
一個好的上游，能給企業最新的行業信息，能給員工帶來更多的先進管理及銷售模式，我們要的只是產品嗎？不，我們要的是錢！貨本身不會賺錢，好的理念才能賺錢！
痛點十：最缺的其實是學習交流的機會
各種展銷會、招商會打著交流的旗號，本質是招商；展會人來人往，本質是“淘貨”；幾個同行聚在一起，很少人願意掏心掏肺的告訴你真話；偶爾有幾個商學院，還全是隻圍繞商學院代理品牌開展，我們缺的是可以實實在在用來當企業支柱的方法。
企業管理者的具體表現：
一、做生意之前有沒有先做個測算
很多民營企業家做企業之前全憑腦袋一熱，等發現不掙錢的時候再去找管理問題，進入了騎虎難下的境遇。所以做企業之前最好先做個測算，但這個測算可不是：“全國有十三億人，每人用一根牙籤就需要***噸木材，這麼多木材可以賣***錢”這只是自欺欺人的算法，沒有實際意義。正確的算法是：
1、手裡有幾個靠譜的客戶，分別會向你採購多少貨？產生多少收入？
2、減去自己直接進貨的成本
3、減去人工費用（工資、獎金、福利、社保等）
4、減去市場推廣費用
5、減去行政辦公費用（辦公耗材、差旅、業務招待、培訓、會議等）
6、減去公司費用（房租、物業、水電氣費等）
7、減去固定資產投入（廠房、設備等）
8、減去稅費（增值稅、所得稅、貸款利息等）
9、剩餘的金額就是利潤，可以測算三種不同狀態下的利潤：保守狀態、正常狀態、理想狀態。以此推算一下未來1-3年的利潤情況，評估一下自己是否可以承擔這樣的結果。如果利潤測算並不理想就放棄，如果可以再開幹。
二、 有沒有仔細思考商業模式、產品和用戶
1、有的商業模式本身就是固定資產投入大，勞動密集型，利潤率不高。這樣的企業適不適合做？
2、產品一定是市場說了算，閉門造車了一個產品，自己怎麼都覺得好，但是並不能解決客戶痛點。先做些市場調研，競品調研，找到產品最能打動客戶的核心賣點。產品不好，企業也不會好。
3、用戶多長時間會消費你的產品一次，是否對產品有依賴性，是否能建立對產品的忠誠度。
這三個問題如果沒有解決好，即使後期再怎麼加強管理也於事無補。
三、民營企業家有沒有戰略管理思路
企業家要不斷在思考：為了創造更大價值的利潤，產品需要做哪些調整，怎麼找到能滿足客戶痛點的產品，然後思考是否需要為此建立相應的企業內部支撐流程，再思考企業需要什麼樣的人員、具備什麼樣的能力以及搭建什麼系統來支撐企業的運作和發展。
四、經營管理有哪些突破點
企業家先審視一下下列幾個方面，看看企業到底是戰略、計劃、預算、執行、考核哪方面出現了問題，再針對性的解決。
1、從戰略到策略：梳理企業的長期和短期戰略目標。圍繞戰略目標導出年度策略，各職能部門將策略進行分解，制定出本部門或業務單元的分解策略。
2、從策略到計劃：各部門或業務單元圍繞分解的策略制定具體的執行方案！
其實中國企業管理者的最難點應該是改變思維模式。其實做管理，就是把適合的人選，在適合的時間段，放在適合的位置上，完成董事會下達的各項指標。說來簡單，實際做起來，絕大多數總經理沒做到。觀察企業實際情況完全說明，總經理應該做的，沒做或者做的不完整;應該由其他人做的，總經理自己做。長此以往，企業業績可想而知。
因此作為一個管理人員，必須努力培養自己謙虛、執著和勇氣這三個方面的品質，準確評估自己的能力。評估勿“過”，也無“不及”。中國企業管理在學習中不僅要知其然，更要深層地瞭解“所以然”，這正是作為企業高管自我歷練的終極目標。
中國企業管理須突破固化的思維模式，他們曾經接受的教育和現在接受的新知識互相矛盾，甚至很多知識是以前被批判的。在性格測試中往往發現他們的性格和工作的匹配度並不高，這也是在工作中為何倍感巨大壓力的根源。
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