2016年2月2日中國化工集團與瑞士農業化學巨頭先正達（Syngenta ）達成交易協定。中國化工將以每股480瑞郎（約合 465美元）的現金收購先正達，並同意向先正達股東派發每股16瑞士法郎的股息。中國化工集團收購提議對先正達的估值超過430億美元。這是迄今為止中國企業在海外進行的最大收購。而掌舵中國化工的任建新究竟有什麼魅力來撬動資本市場，這個從拉州城裡走出來的窮小子靠什麼一步一步走到人生的頂峰。
這個大佬不一般
在中國所有大型國企的領導人中，任建新始終像是個異數。
他26歲開始創業，早期經歷就像是硅谷創業家們的“車庫故事”，由此開創了中國現代清洗工業；32歲時就做了第一次併購整合，迄今已收購107家國內企業和4家西方公司；他從未在中央部委任職，但卻成了一家國資委直屬的大型國有企業領導人；他沒有受過西式教育，英語也不熟練，卻能和華爾街以及中國的銀行家們稱兄道弟。
而另一面，任的自信、鐵腕，在收購整合國內外企業時又展現出極強的進取姿態。1996年，他賭上當時藍星所有的流動資金收購江西星火化工廠，進入此前他一無所知的有機硅領域，並將之發展成中國現在最大的有機硅生產商；在收購法國安迪蘇（Adisseo）後，他大膽撤換CEO，就是“想讓人知道，我‘能’免他”。任堪稱中國的“整合之王”，他在接受《環球企業家》獨家專訪時，他透露在下一步的收購名單上，現在已有10幾家目標對象。
在外界看來，一向低調的任建新有著怪異的商業邏輯。任真正在國際上第一次引起注意是2003年發起的對韓國雙龍汽車的收購，但讓他聲名大振的卻是因為市場的看不懂：一家中國的化工企業為什麼對汽車感興趣？西方分析師只好把它當作是中國人非理性投資的又一例表現。
熟悉任的人說，他不貪財，當年放棄把藍星民營化而主動併入國有企業即是例證。他至今只領取20多萬元人民幣的年薪，也對高爾夫等富豪遊戲不感興趣。外界只好將之解讀為，他有更大的政治抱負。對此，任向《環球企業家》坦承：“我絕對不會去當官。把企業—不說幹好—能弄得差不多就不容易，哪可能又想當官又想幹別的？做人不能太貪心，要知道自己究竟想幹什麼。”
看起來，任真正想謀求的，是過往的一切對自己的一個證明。2007年9月，現在已歸屬中國化工集團的藍星集團出讓20%股份，引入黑石集團（Blackstone）6億美元戰略投資。在解釋這一引資原因時，任特意提到，這是想“讓市場來證明藍星是一個有價值的公司—黑石是全球最大的私募基金，它能拿出真金白銀來買”。不難看出，任始終在意的，是市場和外界對其價值的承認。
任可被視之為新一代國企領導人中的代表人物。雖然他亦懂得如何與一個傳統體制打交道，“見佛就拜”；但與過去那些在意自己行政級別的國企管理者不同，任更有商業雄心，更有全球化思維，也更懂得如何扮演華爾街銀行家們眼中的親密夥伴，並尋找在一個新世界裡贏的可能性。
超級低調
今年1月剛滿58歲的任建新勁頭十足，臉色紅潤，每天堅持著步行5公里上班的習慣。在過去20多年時間中，他依靠1萬元借款和一項專利技術起步，開創了我國工業清洗和水處理工業。之後以國企脫困為突破口，併購了107家國有化工企業，把藍星發展成了中國規模最大、實力最強的化工新材料龍頭企業。後主動請纓，在2004年5月以藍星集團和昊華集團為主體，組建成立中國化工集團，成為這一原本分散弱小的產業領域的新王者。
任最大膽的一次出手即是發起收購韓國雙龍汽車。2003年12月，此前在國際市場藉藉無名的藍星突然宣佈與雙龍在韓國漢城簽署諒解備忘錄，將收購雙龍汽車48.92%的股權。當時，與其競爭的不僅有國內的上汽集團，還有通用、雷諾等跨國公司，藍星卻在宣佈收購計劃後，很短時間內就與雙龍債券團達成一致，並被確定為最優先的買家。
這次被視為冒進之舉的收購意圖，事隔4年後，任建新才向《環球企業家》和盤托出其背後的詳細構想。“主要是因為我接了35家原屬於軍隊的保障性企業，它們大都是生產汽車配件和維修方面的企業，但是在中國有產業政策的限制，我進入不了汽車領域。”任建新說。任的想法是，自己擁有一家整車製造企業，這樣不僅可解決這35家企業的銷路問題，還可將之打包放進雙龍，回收一部分收購資金。而原來配件廠騰出的大量土地又可以轉手出售，這樣所有資產都能被盤活。但最後，收購雙龍的計劃卻因主管部門未放行而被迫放棄。儘管如此，藍星卻因此在國內外聲名鵲起。
及至2006年，任建新再次出手，連續完成了三項大規模的海外收購，創造了中國企業在海外收購的最高頻率。當年1月，藍星集團耗資4億歐元收購了全球第二大蛋氨酸生產企業法國安迪蘇集團100%股權，蛋氨酸是動物飼料中非常重要的一種添加劑，國內一直沒有生產技術，藍星的收購不僅填補了國內的技術空白，而且也將法國安迪蘇帶入快速發展的軌道。
4月，藍星收購澳大利亞凱諾斯(Qenos)公司。凱諾斯公司是澳大利亞最大的聚乙烯生產商,年生產能力為乙烯50萬噸、聚合物50萬噸，產品佔澳洲市場的70%以上。通過這次併購，藍星集團以最短的時間、較低的成本獲得了國外乙烯及相關資源，為發展化工新材料奠定了原料基礎。
10月，藍星又與法國羅地亞（Rhodia）集團在北京簽署了全資收購後者有機硅及硫化物業務項目的協議。憑藉此次收購，藍星集團將有機硅單體的生產能力提升至每年42萬噸，躍居為世界第三大有機硅單體制造商。
2016年2月2日中國化工集團與瑞士農業化學巨頭先正達（Syngenta ）達成交易協定。中國化工將以每股480瑞郎（約合 465美元）的現金收購先正達，並同意向先正達股東派發每股16瑞士法郎的股息。中國化工集團收購提議對先正達的估值超過430億美元。這是迄今為止中國企業在海外進行的最大收購。
任選擇了一條中國企業走出去過程中可能是最兇險的方式：海外收購。而且這些收購還是發生在像法國這樣的主流市場——TCL已經付出學費的地方。背後邏輯？“我覺得藍星還是適合收購。收購有很多好處，把市場收了，資源收了，管理團隊收了，把競爭對手也收過來了。”任說。
任的秘訣之一是，超級低調。在收購安迪蘇的簽字儀式上，任建議不要搞盛大的慶祝。整個活動僅請了一家西方的財經媒體，而且他還叮囑說，寫條小消息就行了。秘書給他準備了慷慨激昂的講話稿，他並沒有照章宣讀，而是對安迪蘇的管理層和員工懇切地說：“這麼大一筆投資，無論是對我的國家還是我的企業都不是一個小數目，我只是希望管理層可以盡心敬業，儘快把投資收回。”
秘訣之二則是重視文化融合，“在國際化經營的過程中一定要謙虛，我們去收購它，不是征服它，不能以一種佔領軍的心態去收購和管理”。他反覆告誡下屬，要將心比心，多想想被收購企業的法國員工的心理感受。
任用極樸素的語言來概括他的整合戰略：“買得來，管得了，幹得好，拿得進，退得出，賣得高。”收購安迪蘇1年後，他就撤換了原來年薪700萬歐元的CEO。此舉不僅是為了減少薪資成本，更重要的是，任希望能夠向高傲的法國人傳達這樣的信息：“我能免他”。任透露，收購後的安迪蘇每年增長都能超過20%，這讓法國人也十分驚訝，任開玩笑地回應說：“Good Luck。”
這位大手筆的整合之王有時還相當注意一些小細節，並樂於親自去做。半年前，任建新到安迪蘇公司視察後，從街頭地攤上買了40幅梵高等西方畫家名作的仿製品，扛回來掛到了中國化工集團總部的餐廳和茶室，當法國員工到總公司來的時候，任就帶他們去參觀，以此展示對其文化的尊重。
整合高手
在所有進行海外收購的中國企業家中，任建新是少見的自信者。“為什麼我們收購一個成功一個？因為這些本領在國內早都練好了。”任說。他相信，儘管每起海外收購有其特殊情況，但對於資產的判斷、對人的判斷等都是和收購國內企業共通的。
在任過去的戰史上，1996年收購星火化工廠是其最艱難的一次。其時，這家瀕臨破產的江西企業在總資產規模上比藍星大很多，但負債率接近200%，更讓人難以置信的是，其有機硅項目在過去13年時間裡曾經試車28次都沒有成功。它還有龐大的後勤負擔：職工家屬超過1萬人。即使在藍星內部也有人反對這項收購——搭上這樣的企業很可能把藍星也拖垮。
當1996年11月，任建新帶著5000萬元支票趕到了江西時，迎接他的卻是這樣的一句話：只要把5000萬元的支票留下就行，其它都不用摻和。
在之後的兩個月時間裡，這位星火的“新老闆”幾乎被隔絕在企業之外。“只有當電業局因為欠費要停止供電時，或者需要向銀行續貸時，他們才找來。”與任同去的秘書賈仲德說，“而搞關係、喝酒的事全是我們。”
這是一場特殊的戰役。工廠派了兩名保安天天駐守任建新所住的破招待所，名為保護，實為監視。賈仲德回憶說，他和任建新有時不得不從招待所翻窗戶出去，以避開監視。
不管怎樣，如果不能瞭解到企業的真實運營情況，接觸工人，這次收購註定將是一場敗局已定的遊戲。任想方設法：星火廠凡是有員工出差，他都派自己從北京帶來的小轎車接送，讓司機藉機搭訕以瞭解情況；他還讓司機故意把車搞壞，然後拖進工廠所屬的修車店，以此製造和普通工人接觸的機會。任回憶說，他當時還曾和看門的老人抽了一夜的旱菸，為的就是知道更多信息。
任遇到的是充滿“中國傳統智慧”的反抗方式。每次開會，星火廠當時的負責人都會發表長篇講話，最後留幾分鐘讓任建新“補充兩句”。
任就這樣憋了兩個月，終於在一次會議上，他作出了反擊。那一次，有人提到由於工人在上班時間打撲克，把鍋爐燒壞了。聽到這裡，廠長說：“現在任總拿錢來了，我們有錢了，花點錢僱幾個民工把鍋爐修好就行了。”
“任總一聽就火了，拿著喝水的不鏽鋼杯子就往桌上一摔，水嘩地濺了廠長一臉。”賈仲德說。任建新拿出一支菸想緩解一下憤怒的情緒，但立刻意識到不行。任到工廠後只宣佈過一條紀律：廠區禁止抽菸，否則開除。如果他當時抽了這支菸，毫無疑問，他將首先因為自己的這條規定而被“開除”。
任建新發言了：“星火廠現在需要的是一種艱苦創業的精神。我就是洗鍋爐出身的，這件事包在我身上，一分錢都不要。”任的這次演講徹底征服了所有人，併成為真正整合的開始。
1998年，星火扭虧為盈，銷售收入增長了近6倍。2年後，以該廠為主體資產的星辰化工新材料股份公司在滬上市，也就是後來的“星新材料”（目前改稱藍星新材）。現在，這家公司已經成為中國化工新材料領域中最具競爭力的上市公司之一，是中國最大的有機硅、雙酚A、特種環氧樹脂生產商。
併購星火廠的成功，極大地堅定了任整合國內化工行業的信心。此後，藍星進入快速擴張期，總共併購了國內逾百家企業，規模從1995年遷入北京時的40億發展到200億。任建新也就此積累了難得的併購整合經驗和自信。
對接華爾街
2007年8月的一天，中國化工集團大廈9層會議室，一場中國企業國際化常見的一幕正在上演：會議桌的一側坐著急需華爾街資金的東方企業家：任建新，以及藍星集團副總經理陸曉寶和一名翻譯；對面則是希望介入中國經濟從而分享成長的西方投資者：美國私募股權基金黑石集團高級經理陳楚（Chinh E. Chu）、高級執行董事Ben Jenkins和不久前擔任其中國區主席的香港特別行政區前財政司司長梁錦松。
“今天的談判太不對等了，你們都是國際量級的。”仍不習慣西裝革履的任建新坐下來後開玩笑說，“這還有辦法談嗎？還沒談我就輸了一半。”
事後證明這確實是一次艱苦的腦力和體力的對抗。在談判的最後一天，雙方在入股價格上仍陷入僵局，有時候談10分鐘就得停下來，雙方走出會議室，和自己的中介機構團隊進行核算。“我一出來大家嘩地就圍上來，我說出對方的報價，中介機構就劈劈啪啪地開始算，到最後腦子都快空白了，感覺所有的細胞都用完了，沒有了。”任建新告訴《環球企業家》。
談判從早上8點一直持續到晚上8點，除了中午兩個小時的用餐時間，在這整整10個小時裡，雙方不停爭論、報價、計算，每個人的神經和腦力都在這場戰鬥中用到極限。
直到最後，任建新站起身來，走到黑板前一擦，改了下數字，然後把手伸向黑石：“成交了！”但是，陳楚沒有馬上伸手。愣了半天，陳楚才把任建新的手一握。中方人員首先鼓掌慶賀，但任建新注意到，陳楚沒笑，旁邊的梁錦松也沒笑。任建新馬上就說：“如果你們覺得這個談判結果不滿意，我們可以重新談，任何協議都必須是雙贏的。”
不過，黑石最終還是認可了任建新提出的交易價。這就是隨後向外界公佈的轟動一時的黑石注資藍星的交易案，此舉也是黑石在中國作出的首筆投資。梁錦松和黑石亞太私募股權基金負責人張昆也依約成為藍星集團的董事會成員。
直到後來，陳楚才告訴任建新當時他遲疑和沒有露出笑容的原因：成交價格與黑石的預算價格是有一定差距的。但不管怎樣，任建新得到了他想要的：通向華爾街資金機器的渠道。
經過這次“陌生拜訪”，他開始與華爾街眾多的投行建立聯繫。“匯豐、摩根士丹利、德意志銀行、ING荷蘭銀行、渣打等都有我的朋友，現在公司幾乎天天都有投行的人來，藍星CFO就是渣打銀行中國區總裁的同學，是她給我推薦過來的。”任建新說。而很多投資銀行家來訪問中國化工集團時，任建新就常常請他們吃“馬蘭拉麵”——這是任建新為解決員工家屬和分流員工就業而經營的第三產業。
而任建新與黑石集團的接觸最早是因為他的一次沒有實現的併購。2003年，經過多方面考察，任建新希望從黑石手中收購德國化工企業塞拉尼斯（Celanese）的子公司泰科納(Ticona)，泰科納號稱塞拉尼斯“皇冠上的明珠”，公司規模不大，只有10多億美元資產，但卻掌握化工行業的高端技術。就這樣，任建新與陳楚建立了聯絡，當時陳楚還在擔任塞拉尼斯的董事，但黑石已經準備從塞拉尼斯退出了。
“陳楚說，這一交易有些困難，但可以與黑石更廣泛地談一些合作，於是我們開始談把黑石作為戰略投資者引進藍星。”任建新說。當時除了黑石，藍星也與TPG、KKR等基金進行過接觸和談判，但是比較下來，黑石具有在化工行業的豐富投資經驗，這一點讓任建新動心。
其時，陳楚也問任建新，藍星為什麼要引進戰略投資者？任建新的回答是，缺資金是一個方面；第二就是希望引進戰略投資者來證明藍星是個有價值的公司。任建新始終覺得，市場是檢驗企業的唯一標準，誰說它好或者壞都沒用，就看市場掏不掏錢，“黑石是全球最大的私募基金，它能拿出真金白銀來買我，說明藍星非常有價值”。
最重要的是，任建新希望藉助外部戰略投資者來改變藍星的治理結構。在任建新看來，雖然現在許多員工都是跟他打拼多年的“老戰士”，但是靠樸素感情來保障這個企業是不夠的，必須要有制度，最重要的就是產權制度明晰，形成多元投資，激勵制約有效。
實際上，在這個過程中任建新還有另外一層考慮。2004年5月9日，經上級主管部門批准，在藍星集團和中國昊華化工(集團)總公司等原化工部直屬企業重組基礎上，新設成立了中國化工集團。在任建新看來，這是繼藍星把總部遷入北京後，他邁過的第二道關鍵門檻，但因為有了“中”字頭的名稱，到西方國家收購一些資產的時候卻可能因身份問題遇到反對聲音。而引入黑石加入藍星董事會，則可以向國際市場傳遞這樣的信息：藍星是一家經過國際資本市場考驗的公司，也是充分市場化的中國企業。
毫無疑問，任建新還希望黑石能在今後的海外收購行動中扮演更重要的角色。去年11月，藍星對澳大利亞最大的農用化工品生產商新農公司(Nufarm Ltd.)發出收購提議，但由於交易價格未談攏而暫停。在此次收購行動中，就出現了黑石的身影——今後這樣的聯合行動，估計還會更多發生。
任的目標是，把中國化工集團打造成像美國杜邦一樣的全球化工行業的領導者。而頻繁地通過收購獲得新材料和特種化學品的競爭優勢，則是任建新的主要路線圖。
瓦特？馬蘭拉麵也是他創建的
中國藍星(集團)總公司自九十年代起就開始從事手工拉麵的快餐化研究，引進專業人才，從原料選定、營養配方、工藝改造、設備設計、店面管理、連鎖推廣、物流配送、CIS設計等方面進行科研開發，1993年開始建店實驗。1995年，馬蘭拉麵快餐連鎖有限責任公司成立。現在的馬蘭拉麵已經成了中國馳名商標，任建新曾經在媒體採訪時介紹馬蘭拉麵的由來：
馬蘭拉麵是一個很優秀的產品，麵條是現場製作出來的，不含任何防腐素，而且有手工作坊的記憶在裡面；另外它的湯、肉、蘿蔔、蒜苗，什麼三紅四綠五黃的都很好，讓人看了也舒服。我們公司幾乎每天都有西方人來，我招待他們就一樣——拉麵。他們也很高興，都愛吃。好多人把面吃完了，把湯全喝完，他們管那叫“Chinese Viagra soup”，中國偉哥湯，說是“Very strong”，非常強壯，哈哈。
但是我們有優秀的產品，缺的是快餐連鎖的管理模式。連鎖管理是件很難的事，麵條店管理的原材料，包括產品，比一個工廠都大。所以我就想發起一次收購，把國外快餐連鎖管理的經驗和我們的牛肉拉麵結合起來。我請了一些有關方面的人，包括銀行的人，到我們那裡去吃拉麵。好多人都不清楚，說你一個化工集團的老總怎麼跟拉麵扯上關係了，我就給他們介紹這個過程，包括拉麵和我本人的這種情結。
為什麼叫馬蘭拉麵呢？我媽叫馬慧。天上不是有顆“李曉華星”嗎？在天上找顆星星，命個名，也花不了多少錢。我也曾想弄顆星，用我媽的名字命名——當時是二三十歲的時候吧，也有那種狹隘的情結，對家庭、對母親的那種情結。後來想了想，我就看上蘭州的牛肉麵了。
我吃牛肉麵有故事。我15歲就下鄉了，走了以後我媽天天哭，把眼睛哭瞎了。我媽說好了每個月給我寄5塊錢，但我去了兩三個月都沒收到錢，心裡就嘀嘀咕咕的。兒子和母親之間就是有一種感覺，就是親人間那種心裡的感覺，反正就是感覺到家裡可能出啥事了，後來我哥給我寫信說我媽的眼睛看不到了。
我記得特別清楚，我提著一個自己做的大木頭箱子，裡面裝著書，還有七八斤白麵，就從敦煌往回趕。小時候還在父母跟前的時候，一天到晚調皮呀，搗蛋啊，後來，包括到現在，我都特別內疚。朋友、同學、老婆都好，但是母親對孩子那種感覺，只有自己做了父母才知道，那是一點點私心都沒有的，真的。你說我現在，50歲的人了，有時候晚上做夢都能夢到我媽，嘩地就驚醒了。有時候我還能感覺到我媽捏著我的脖子給我洗頭的情景。
我和我媽感情特別好。小時候我媽送我到託兒所，她前腳走，我後腳就從託兒所的大門裡爬出來，她剛到她教書的教室前門，我就從教室的後門鑽進去了。我媽在上面講課，我還在後面說，哎，你講錯了！講得不對，洪湖赤衛隊那段應該這麼講，什麼什麼的。我小時候看書記性特別好，很多小孩都不看的書，什麼《水滸》、《三國》、《紅樓夢》、《西遊記》，我都能給小朋友們一段一段地講，後來我媽他們學校的校長就說，讓這孩子上學去吧。我就是這麼5歲開始上學了。
那時候我媽他們辦公室裡，冬天，當時沒有暖氣，生著鐵皮爐子，爐子上放著很多早點。那一堆早點裡，苞谷面窩頭肯定是我媽的，其他的花捲啊饅頭啊都是別的老師的。我媽真的是一個典型的賢妻良母。說起來我媽家裡的條件挺好的，後來就是因為出身不太好，要找個貧下中農，就嫁給了我爹。跑到甘肅來，工作也不好找，她是師範畢業的，當時給弄到了阿甘鎮中學教書；後來因為離家太遠了，又調到了民族小學。這對她是個挑戰，因為從教中學變成了教小學。但我媽無所謂，只要能照顧好家裡，我奶奶、我爹、我們姐弟四個，就可以了。
我對牛肉麵就有這麼一種情結，我就是想把這個東西做好。當時我想，給它起個名字，叫什麼好？馬蘭！馬蘭這個名字我想了好長時間。它有紀念我母親的意思，還有蘭州，藍星。更重要的是，馬蘭是一個女性的名字，我一說起馬蘭，就會想起我的母親，想起她慈祥的愛，就會想起一個老太太的形象，還有一碗麵條，這樣一下就把它和客人的距離拉近了。
結語
任建新從1984年開始創建化工企業，當年他只有26歲、在西北一家化工廠擔任技師。他從政府貸款1萬元人民幣，開始“下海”創業，辦了一家工業設備清洗劑的生產廠。
他通過吸收原化工部下屬的化工廠，在2004年正式成立中國化工。
他藉助戰略合作夥伴對麾下的各種企業進行整合，然後聘請職業經理進行經營。中國化工因此在全球化工行業及投資者中贏得口碑，被稱為中國最具“國際化”和以市場為導向的國企。
中國化工規模相對較小，只有同業中國石化 (0386.HK) 的十分之一，該公司的併購目標與在中資企業併購領域唱主角的能源和資源交易相比政治敏感性較低，這些都讓該公司得以穩步實施併購活動。
“我們只瞄準好公司，”任建新稱。“要做一個好的併購需要超級有耐心。”
同事們稱任建新是工作狂，但為人真誠且魅力無窮，不論是資深的外國同行還是食堂員工，他都是一視同仁。
任建新本人稱他沒有政治野心，就想踏踏實實地做一個企業家。
“人這輩子做好一件事就很不容易，”他一邊吃著最喜歡的蘭州拉麵一邊說道。
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