IBM有一个高级虚拟组织，负责在整个公司内推行工作任务和策略，这个组织包含28个成员，他们来自所有的部门，可以为了任何目的马上形成！这么神奇的组织到底是何方神圣？
随着社交网络和互联网的兴起，虚拟组织也逐渐成为一种新的组织形式。
虚拟组织是为了抓住稍纵即逝的市场机会而临时把人员快速组合起来，他们带着共同的目的，工作相互独立，通过高科技在跨时空、跨组织的层面上沟通与协作，目标完成后就自行解散的一种临时性组织。
IBM公司就有一个高级虚拟组织，负责在整个公司内推行工作任务和策略，这个组织包含28个成员，他们来自所有的部门，可以为了任何目的马上形成。
虚拟组织和传统的组织有什么差别？团队构成是怎样的？这种虚拟组织的生命周期是怎样的？
一、虚拟组织和传统的组织差别
什么是组织？巴德纳认为“组织是人们寻求合作的一个自然的结果，人们为了突破个人在资源和能力上的限制，追求更好的目标，会自然而然地选择合作的途径，建立协同关系。当这种协同关系有了共同的目标后和社会性协调规则后时，协同关系就正式逐渐稳定下来了，转变为稳定的协同体系，这就是正式组织”。
根据组织的产生背景和定义，组织存在的条件有：
1、组织是人组成的集合；
2、组织基于共同目标而存在；
3、组织中的个体有贡献的意愿；
4、组织通过专业分工和协同来实现目标，协同和信息沟通主要依靠“社会性规范”
万变不离其宗，虚拟组织也满足以上传统组织存在的条件——虚拟组织也是由人组成的，为了某个目标而临时把人员快速组合起来，以利用特定的机遇完成目标，目标完成后就自行解散的一种临时性组织。
但是，虚拟组织和传统组织也有很大差别：
1）突破了传统的管理方式
虚拟组织的成员可以遍布在世界各地，彼此之间也许并不存在产权上的联系，不同于传统的组织，虚拟组织相互之间的合作关系是动态的，完全突破了以内部组织制度为基础的传统管理方式。
虚拟组织是一种高度集权化的小型核心组织，部门化程度很低，主要的企业职能通过外包实现，只要最符合需求的人才组成。
相对于科层制组织结构，这种结构大大降低了管理成本，特别是人工成本，同时由于这种结构是因项目、机会而聚合的，项目结束或机会消失则解散，可以削减长期风险和成本。
2）灵活性更高，更柔软
与传统的组织形式相比，虚拟组织更加柔软，柔性组织是针对刚性组织来说的。对一般企业来说，组织架构及层级是非常明确、清晰的，无论是矩阵式、职能式或是其它模式，都形成了非常有序的组织模式。
其实，柔性化组织更像项目小组的模式，即为了解决问题而成立一个临时性的组织，当问题解决后，这个组织则无需存在。
根据Sandhoff的观点， 虚拟化一方面可视为工作和组织单位的消失，另一方面又可使组织调整战略，演变成动态的，资源重新配置的企业。
由于可根据环境的变化做出调整选择，这种无边界的组织失去了与外界的界限分割和传统组织的一般特点。
3）金字塔VS同心圆
虚拟组织通常被描述成一个松散的组织结构，并且几乎没有控制等级。研究者提及虚拟组织是一个无边界连接，根据信息处理的需要不断变化。
与传统的金字塔结构不同，虚拟组织的基本结构上是同心圆。虚拟组织同时兼有社交网络的特性，虚拟组织应该是大院里面有大量的小圆，小圆之间也有大量交叉、融合。在虚拟组织的圆环中，大量节点互相关联，形成密不可分的网状结构。
4）链接方式：吸引力VS推力、或然率VS因果律
虚拟组织的两个基本特征是：遵从“吸引力”法则，而非“推力”法则；遵从“或然率”，而不是“因果律”。
如果说在传统世界中，地域和职能部门是连接团队的主要维度，那么在互联网的虚拟世界中，这种维度可以无限扩张和自由转换。这是一种真正的“无边界”。
一个虚拟组织的效力与其规模成正比。虚拟组织遵循的两个法则，或然率乘以规模获得更大的结果效力；吸引力乘以规模得到加强的内向引力。
二、虚拟组织的成员
英国组织行为学家贝尔宾博士（Dr.R.Meredith Belbin）及其团队，经过近十年对成功团队的研究、追踪和分析后发现，一个卓越的团队内部应该有九种角色，分别是智多星、资源调查员、协调员、推进者、监督评论员、凝聚者、实干家、善始善终者、专家。
但是在虚拟组织里，一般有四个角色：
1）知识团队
虚拟组织虽然是一种松散的机构，但成员个体试图在各自的专业领域内建立知识团队（包括高层和基层成员），这些团队在他们的专业领域内拥有决策权。
知识团队的成员，由一个高层工作人员和几个基层工作人员组成。在这些知识团队中，成员互相合作并拥有特定技术领域的知识。基层工作者执行工作任务，高层人员尽力整合基层人员的工作并负责与其它知识团队及管理者进行沟通。
2）设计师
处理整合并做出决策的团队可被视为虚拟组织的设计师，他们随着任务和目标而变化或波动。虚拟组织的管理不能与传统组织的管理相比较。
传统组织中，没有组织存在方面的时间限制，一定程度上对结构、层级、角色和任务有明确的定义。
另外，成员有固定的聚会场所，有大量的非正式行为，具有中心管理层，它不会在组织成员之间波动，或者随着时间而改变。
但是虚拟组织的管理被视为一个人或一群人居于虚拟组织的中心位置，为整个组织做出决策并获得了其他组织成员的信任。虚拟组织的管理群体可能会不断改变或由新产生的群体替代，这取决于组织所做出的决策。
3）经纪人
经纪人角色是组织的中心角色，在与所有参与者的沟通中起重要作用。只有经纪人是组织的中心，拥有决策权并担任组织的CEO。
在虚拟组织的存在期限内，经济人角色都由一个人承担。在经纪人和组织成员及顾客之间建立信任关系是十分重要的，组织成员和客户都必须信任经纪人。
经纪人的个人网络包括与工作相关的人员，朋友、早期合作项目成员。经济人的个人网络既用于寻找知识团队项目的成员（主要是高层人员），也用于寻找新的客户（财务支持者）。
4）顾客
虚拟组织中还存在顾客角色。顾客是实现目标所做的决策的一部分，顾客主要与经纪人进行沟通。
据伯特咨询2004年所做的一些调查显示，顾客分布的十分广泛，可以提供包括设备、市场及客户的知识，讨论工作的执行情况或观察工作的执行等。对于经济人而言，清晰地定义顾客十分重要，他们可以将顾客的信息与虚拟组织成员进行沟通。
三、虚拟组织的生命周期图长什么样？
虚拟组织的生命周期由四个阶段组成：市场机会识别阶段、虚拟组织形成阶段、虚拟组织运营阶段、虚拟组织解体阶段。
1）市场机会识别阶段
市场机会识别阶段涉及到机会识别、机会评估和机会选择三个决策过程。在时间上这三个过程是连续的，机会识别过程发现的输出机会是机会评估和选择过程的输入。
可以利用的最好的市场机会一旦确定下来，机会识别阶段就结束了，被选择的市场机会的有关信息开始被输入到虚拟组织形成阶段。
2）虚拟组织形成阶段
在虚拟组织形成阶段主要的决策过程由合作伙伴识别、合作伙伴评估、合作伙伴选择和合作关系形成。
跟虚拟组织生命周期的第一阶段一样，这四个过程也是顺序相连的。合作伙伴识别过程使用机会识别阶段传递过来的信息作为输入，其输入的结果是一系列潜在的合作伙伴，这些信息作为输入数据输入到合作伙伴的评估和选择的过程，这个过程是明确一系列的合作伙伴。
合作关系形成过程涉及到加入虚拟组织中的各合作伙伴的实际信息，一旦虚拟组织形成，便开始了它的运营阶段。
3）虚拟组织运营阶段
虚拟组织运营阶段通常包括五个主要的决策过程： 设计、市场、 财务、制造和分销。
与虚拟组织生命周期前两个阶段不同，运营阶段的五个决策过程不是顺序相关的，其中每一个决策过程都依赖于其它决策过程的输入和输出。
这种依赖关系使得运营阶段成为最难管理的阶段，这些过程的输入包含生命周期前两个阶段所有的关于市场和合作伙伴的信息，这些过程的输出是包含虚拟组织运营阶段发生的活动和交易的总和。
4）虚拟组织解体阶段
一旦市场机会消失，则运营阶段结束，虚拟组织解体阶段开始。虚拟组织解体阶段包括运营结束和资产分割过程。
像前两个阶段一样，这些决策过程是顺序相关的。虚拟组织当前的存货水平、没有完成的订单等经营信息作为输入数据输入到运营结束过程。
一旦这些细枝末节的工作完成，则进入到资产分割过程。这一过程的输入是包含结束所有合同和在合作伙伴之间分割联合资产所需要的所有的会计和法律信息。一旦这个工作完成，这个特定虚拟组织便宣告解体，所有的企业便可以自由寻求其它市场信息并形成新的合作伙伴。
虚拟组织是一个非常高效的、扁平化的组织，一个非常灵活的“招之即来、来之即战、战之即胜、胜之即散”的组织，这样的虚拟化组织，你周围有吗？
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