宏成諮詢——您的終身績效顧問

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文/楊老師

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老闆的第一職責就是為企業複製更多像您一樣認真負責的員工，傑克韋爾奇說：企業工資最高的時候，是企業成本最小、利潤最大的時候。如果我們只考慮會計成本，而不考慮機會成本和人的成本，企業就會陷於僵化甚至停滯，因為我們沒有激發員工的智慧。

企業基層最大的問題就是流動性大，一線技術人員不穩定，造成我們的產品質量一波三折，時好時壞。員工靜不下來心，總是處於找工作狀態，所以基層員工的穩定工作極其重要。

企業中高層最大的問題是企業沒有績效和目標考核，工作不操心，馬馬虎虎，糊弄，混日子，沒有把企業當作自己的歸宿，沒有把工作作為自己的事業。所以對於中層來講需要企業制定明確的目標和績效考核機制，激發中層的工作熱情和歸屬感。

我們來看看胖東來，為什麼說他呢，因為他比較有代表意義。

“胖東來”：從許昌到新鄉

胖東來在河南許昌，為什麼要講他呢？因為這個老闆和我們一樣，起點差不多，一個農村來的孩子，16歲走向社會，做民工，蓋房子，後來做小買賣，跟著他哥哥打工，然後，從93年開始，從別人手裡接下一個40平米的菸酒店，到今天，年銷售額50億以上。這個人就是於東來，他年齡跟我們也差不多，也沒有什麼特殊資源、背景，就靠自己做出來的。他能做到50億，這是其次。關鍵是，2008年，中國零售業有一個數據顯示，他的企業人效、評效在中國民營商業企業排名第一名，也就是按人算的平均銷售額或利潤、按面積算的平均銷售額或利潤，在中國第一名，在中國所有商業企業也在前十名之列，包括我們所知的世界知名品牌，沃爾瑪，家樂福，易初蓮花。胖東來在中國知名度極高。上海連鎖經營研究所所長顧國建，中國連鎖協會會長郭戈平參觀完胖東來，說：“這絕對是中國最好的店。”這句話說在上海，再正常不過。關鍵許昌是個什麼城市，在河南只能排到第5名，鄭州、洛陽、開封，前面還有個新鄉，還有南陽這樣的重鎮，以及信陽這樣的城市，在河南這樣一個不到100萬人口的小小的許昌，就有這樣一個企業，可見一斑。

而且，他在當地做生意做到什麼程度，他做哪一行，其他人就很艱難。他賣手機，其他賣手機的都沒法做；他賣珠寶，其他做珠寶的都在壓縮；賣家電，國美、蘇寧都做不下去。有人說，咋回事呢？是不是有高人，職業經理人，空降兵呢？沒有，他不像其他企業，大量聘用國外空降兵。他的8個高管，幾乎都是他的下崗同事，只有一個人上過高中，其他全部是初中小學水平，於東來本人也是小學三年級文化水平。有人說他是不是在當地熟，對，他在當地熟到什麼程度？他賣什麼，老百姓就認什麼。我這樣說，很多人不相信，從義烏、福建、廣西，幾十人去河南看，回來後跟我說，真棒，比你講的還棒。

後來，胖東來去新鄉發展。當時我想，他在許昌熟，到外地不一定行吧。新鄉也是一個不大的城市，當時已經有一個臺灣企業叫丹尼斯，在河南商業第一名，銷售額在百億以上。還有一個世紀聯華，在中國商業企業也是龍頭老大，還有一個沃爾瑪在籌備。於東來看中的位置就夾在這三者中間，簡直就是十面埋伏。所有看過這個位置的人，都建議於東來槍斃，連停車位都沒有，是不是腦子裡進水了。於東來力排眾議，開業了。一年不到，市場發生鉅變。河南第一品牌丹尼斯關門，搬到另一個位置，後來一個好朋友告訴我，過年前，進了丹尼斯，幾乎沒什麼客人，客人跟營業員差不多，進了胖東來，門都進不去，好像胖東來東西不要錢一樣。當時我就想，誰要是在丹尼斯買東西誰腦子裡進水了，誰要是在胖東來不買東西誰腦子裡進水了。後來，又有人告訴我，世紀聯華新鄉店直接關門，賣給胖東來，改名胖東來百貨。沃爾瑪籌備6年，到現在都沒開業。

一個小小的草根企業家，一個小小的河南民營企業家，這麼牛，是不是吹的？後來又有一個大企業——大連大商來了，接連開了兩家店，結果半死不活。2008年中旬，大連大商總裁在鄭州改革開放30週年商業企業高峰論壇上說，今天我不想講大連大商，就想講講胖東來現象。這麼多年來，我沒有見過像胖東來這麼好的生意，你見過人排隊嗎？見過汽車排隊嗎？見過電動車排隊嗎？烈日炎炎下，婦女頂著太陽，打著遮陽傘，推著電動車排15分鐘，前面出去一輛，這邊才能進去一輛，方圓一公里之內都沒有商店，人家就在這一棵樹上吊死。汽車也是這樣，一到週末整個街都封路，不管是許昌，還是新鄉。前幾年如此，現在還是如此，不服不行！

胖東來企業文化

進入胖東來，你看到的營業員在全國各地都很少見，全部喜笑顏開，發自內心，跟你說話沒有不喊哥不喊姐的，你只要抱著孩子，提著東西，上下樓梯，馬上有人幫著你。在生鮮區賣水果很髒的地方，我看到兩個阿姨，一個跪在地板上拿著毛巾擦地，一個拿著扇子扇幹，兩個人說說笑笑、高高興興。我就問是老闆要求你們跪在地板上擦地的嗎？他們回答說不是。那是為什麼呢？他們說這樣擦得乾淨。回答得太自然了。我在我們企業也要求員工這樣做，可我們的員工是咬著牙乾的。請問什麼人會跪在地板上擦地板？家裡人，只有擦自己家地板才這樣啊。

我在全國做了一個實驗，問保安購物券在哪裡買，好一點的告訴我在8樓，差一點的說問總檯，最差的說不知道。看看胖東來的保安怎麼說，胖東來保安說，哥你要買購物券嗎，說完拉著我就走，一直拉到8樓總檯。說，姐，他要買購物券。我本來就是問一問，被人家的服務熱情所打動，實在是不好意思，最後買了500塊的購物券。

所以說，老闆的第一要義就是複製出像自己一樣操心的人。人為什麼會操心，因為這件事和他有關係。胖東來為什麼這樣做呢？大連大商總裁也不理解。我就問大連大商總經理年薪多少錢，他說28萬，一年最高收入不到50萬。我就說你猜胖東來店長年薪多少？100萬！再看看其他人，副總、總監級別——50～80萬；處長，生鮮處、百貨處、採購處等——30～50萬；課長，管5～20個人——10～30萬，換一句話說，胖東來有幾十個拿著像大連大商總經理工資一樣的人在操心。

你知道胖東來保安和打掃衛生的女工一個月工資多少錢嗎？2200元，三險一金。這個工資在上海估計是毛毛雨，在河南可是不得了。河南打掃衛生女工工資普遍在600～800元，最高檔小區保衛月薪1100元，工作12小時。一個女工兩年前拿到2000塊錢，她心裡會怎麼想，她一定想，我要好好幹，千萬別把工作丟了。員工什麼時候不走？他在這裡乾的時候，多少人排著隊要進公司的時候。胖東來招50個女工，報名5000個，人家怎麼就沒有用工荒。

胖東來中高層幹部會想什麼，他們會跟其他人一樣也去創業嗎？一個高管十年就是一個千萬富翁。胖東來待遇是一人一輛車，一人一棟別墅。你說他還想什麼，大樹底下好乘涼，跟著於東來走吧。底下處長、課長，兩年三年就是百萬富翁，處長助理以上全部配有汽車。你就知道，工資是怎麼發的。

我總結了一個工資操作核心如下：

A、滿足基層員工的基本物質需求，免去他們的後顧之憂，讓他們能夠體面生活，他們就不再把心思放在找工作上了，就會安心，這就是安心機制

B、讓一部分先富起來，把核心層變成小老闆，其他人捨不得走，他們就不再把心思放在找工作上了，放在創業上了，就會安心，操心，這就是操心機制

胖東來規定所有中高層幹部，每週只許工作40小時，相當於每週5天，每天工作8小時，商業企業最忙是晚上和週末，還有節假日，他偏偏反其道而行之。他又規定，下班6點必須離開企業，誰要是出現，抓住一次罰款5000，在此期間必須關閉手機，接通一次，罰款200。而我們的企業規定只要手機24小時不開，無法接通，一次罰款50。他還規定，每週必須跟父母吃一次飯，每月必須帶著家人出去旅遊一次，每年強制休假20天。老闆能做到這樣嗎？簡直比老闆還老闆。

所以說，工資就是這樣發的。把員工變成小老闆，這就是一個核心點。

工資最高的時候成本最低

有人說這個道理我也懂，重賞之下必有勇夫，可惜我開不起這個錢，我要像胖東來一樣有錢，早就開了，可我一開就賠。

我以前也這麼認為，胖東來高工資高成本風險太大，適合他，不適合別人。胖東來新鄉店開業，我就說，這下東來一定死得很難看，結果開業第一年4個億，到7個億、12個億、17個億，生意越來越好，把我的臉都打腫了，我真是百思不得其解。

傑克·韋爾奇說，工資最高的時候成本最低。為什麼這麼說呢？因為我們只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。

比如說，胖東來一個店1000平方米，100員工，商品品種10000種，銷售額2000萬，如果店長年薪6萬，在河南南陽算高工資，他一定會認認真真履行職責，踏實工作，按時按量，讓老闆找不到毛病，團隊帶得好，產品經營得好，但是，他心裡會不會很甘心，會不會有自己創業的打算。

狀態決定結果。他的銷售額會不會變成3000萬，這不都是企業的利潤嘛？他會不會操心降低企業的報損率？如果報損率降到2%，降下來的不都是利潤嘛，羊毛出在羊身上。所以說工資最高的時候成本最低。

中國企業的老闆就是永遠不懂這個道理，永遠只在乎客戶價值而不在乎員工價值，殊不知，員工價值都沒有了，誰去幫你在乎客戶價值？

待遇留人，事業留人。財散人聚，財聚人散！相形之下，當前中國的一些老闆更願意喊口號，急於提升員工的職業素養，卻把真金白銀揣在自己腰包裡去玩黃賭毒，而不是與他的員工分享財富。胖東來是個“土包子“，卻堪比頂級人力資源專家！他沒有按大多中國暴發大叔路子走，值得深思、借鑑。

經典點評：

1）如果員工加了工資卻沒有增加價值，就會不斷推高人力成本、降低企業盈利能力。舉個例子：去年企業平均人效2萬元，人均工資5000元，而今年平均人效還是2萬元，人均工資已經達到6000元，那麼工資費用率就從25%上升到30%，企業的利潤率立馬下降5%。

2）這幾年，很多老闆抱怨員工工資越來越高了，企業賺不到錢了，其根本原因並非員工工資很高，而是很多企業過去賺慣了人口紅利的錢，現在這種舊思維還沒有切換到新的趨勢。

3）如果企業不能給員工持續加薪，優秀人才就會率先流失，那些沒有離開的員工，因為缺乏足夠的工作動力，很多可能會淪為不願付出和創造的人力“成本”。

4）員工希望工資不斷走高，一方面是因為物價在漲、生活成本增高，另一方面是因為自己的能力在不斷提高、應該獲得公司認可，這些當然是合理的要求，企業必須順應員工的需要和訴求，不能給予漠視和打壓。

員工工資到底應該怎麼漲才是合理的？應該考量以下三大因素：

A 給什麼人加？要給有結果、做增值的人加工資。加薪不是福利，而是激勵。

B 加薪的意義？加工資不應該成為加成本的前提，如果員工增加了工資、而企業減少了利潤，這種加法很難持續、力度也極為有限。

C 加薪的方法？切忌用固定加薪、工齡加薪等剛性加薪法，因為這些加薪方法只會推高成本，並不能激勵員工在未來創造更高的價值。特別推薦KSF、PPV模式等增值加薪法（如下圖）

關於獎勵！馬雲說，獎勵要面對結果而非努力的過程：

經典點評：

1）企業有些員工不願意面對結果，害怕結果不好，自己要承擔責任。但是，市場和客戶要的是結果！

2）業績不好、不做業績的人，經常會抱怨老闆偏愛業績好的員工，他們不知道，自己的薪水其實是拼命做業績的員工創造產值才能發出來的。

3）沒有好的過程，怎麼會有好的結果。因此，對於努力的過程要給予及時認可，對於好的結果必須計算發放獎勵。

4）對於“做事、做價值、做結果”的立場就是：認可員工做事的敬業態度、鼓勵員工創造更多更高的價值、獎勵業績好貢獻大的結果效果。

關於年終獎！3人幹了5人的活，拿4人的工資，高人效才有高獎勵：

經典點評：

1）關於3個人幹了5個人的活，發4個人的工資。通過減員與提升人效為員工加薪，看起來這個方向肯定是不會錯的，錯在如何加薪？採用什麼方式加薪？如果處理不當，很可能的結果就是：雖然員工加了工資、企業表面上減少了人手，但是，由於機制不到位，造成服務水平下降、結果無人關注、工作缺乏擔當、效率並未提升、人力成本反而越來越高等問題，企業可能因此要付出更大的代價。

2）減員增效加薪算是一個出路，前提是做好激勵機制，改變薪酬績效模式，真正把員工工資加上去，將企業人力成本降下來或控制好。

3）只有企業業績好了，員工才能得到更多的分享。

如何提升組織戰鬥力？首先，必須建立健全強有力的組織機構和崗位結構，明確各崗位職責、團隊定位和團隊角色，建立清晰明確的考核體系，考過程保結果，建立完善的目標體系和激勵機制。

組織管理制度混亂，團隊分工不明晰，員工無所事事，沒有明確的職責和目標，幹好幹壞一個樣，員工沒有積極性是公司制度和機制的錯，是老闆和管理團隊的瀆職。致使企業運行效率低下，運營費用增大，加大企業成本負擔，最終致使企業利潤低下，甚至虧損。

我們可以從以下幾個方面明確團隊角色：

1.梳理崗位職責，明確崗位說明書

• 該崗位與其他部門有什麼樣的協作關係
• 該崗位通過什麼樣技巧和方式開展工作
• 崗位的晉升渠道和空間是怎樣的
• 崗位在整個公司中起到的作用是什麼樣的

2.採用責任到人、落實到崗的機制

某行政人事經理職位說明書

其次、建立健全公司的績效激勵和考核機制

那麼如何設計高激勵績效方案？推薦KSF薪酬績效方案

KSF是什麼？

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。

KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？

• 讓員工清晰的知道怎樣可以拿更多的工資，提高自己的收入，因此工作有了方向
• 員工工資完全與其所做的事情相關聯，乾的越多，拿的越多
• 促使公司整體形成一個積極工作的文化氛圍，員工在這種氛圍下，工作更有積極性

KSF思維原理：

• 1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。
• 2、KSF倡導加工資但不能加成本，而是通過促進員工增值消化成本。
• 3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心。
• 4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共贏，形成利益共同體。
• 5、KSF將目標與預算、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統。

KSF實操步驟

• 第一步 ：崗位價值分析，

選定崗位，這個崗位對企業經營有哪些價值？

• 第二步 ：選取6-8個指標

可量化的，具體的，可實現的指標。切記選取主觀性的東西。

• 第三步 ： 設立權重、定義

每個指標設定權重，經營性指標，比如利潤額，銷售額等指標可以提高權重。

• 第四步 ：分析歷史數據

過去一年不同指標的數據如何？有哪些是企業需要改善的?

• 第五步 ：選定平衡點

設計重點：傳統薪酬方案只需調整為這個點）

• 第六步 ：測算、套算

測試新模式下的薪酬，是否有提升，工資費用率是否下滑？

當下社會是加薪時代，如何給員工加薪，激勵員工創造更大的價值，就需要企業頂層設計，科學佈局，統籌兼顧，對員工薪酬和成長負責來設計薪酬績效方案。馬雲說員工第一，客戶第二，股東第三，員工用自己的雙手打拼，是企業價值創造者，是企業現在和未來發展的根本，設計一個激勵性薪酬，讓員工持續熱情、激情的工作，定薪酬就是定軍心，定薪定天下！本文所講的：激勵性KSF薪酬績效模式實操內容及案例，來自《績效核能》（行動版）一書，想深入學習夥伴們，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，並贈送獨家視頻學習資料。

成功的根源來自學習，閱讀是一種習慣，成功來自這個偉大的習慣，讀書就是和先知溝通、交流。學以致用是一種能力，祝願您和您的企業越來越好，希望本書能夠給老闆、人力資源（HR）和管理者們提供指導、幫助和借鑑。

本書由宏成諮詢創始人李太林導師集20多年諮詢經驗編寫而成，2018年，宏成25歲了，二十餘年來，宏成專注於企業薪酬績效領域，以其專注地耐力，成就其卓越。書中大量列舉了宏成諮詢這些年的諮詢案例和經驗總結，希望對各位讀者有所幫助，能夠幫助大家，就是我們存在的價值。KSF系統的薪酬設計原理是李老師首創的薪酬全績效模式，一定會讓您對薪酬設計有一個嶄新的認識和新的收穫。定薪定軍心，定心定天下。

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以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例：

如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道：

• 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
• 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
• 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
• 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
• 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

...

在KSF模式下，企業的效益越高，人效越高、成本越低、生產經理工資越高。

反之，如果企業效益不好，員工薪酬也會受到影響。真正讓員工和企業坐在了同一條船上。

總結：馬雲的薪酬考核思維

1、核算的是KPI數據，但考量的一定是KPI以外的東西。

2、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）。

3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力。

4、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資。

5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求。

6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值。

希望我們的努力對您有幫助！

歡迎小夥伴們私信交流，一起探討企業薪酬績效考核智慧。

知識引領智慧，智慧創造無限價值！

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關鍵字: 胖東來 人力資源 KPI