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文/杨老师

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老板的第一职责就是为企业复制更多像您一样认真负责的员工，杰克韦尔奇说：企业工资最高的时候，是企业成本最小、利润最大的时候。如果我们只考虑会计成本，而不考虑机会成本和人的成本，企业就会陷于僵化甚至停滞，因为我们没有激发员工的智慧。

企业基层最大的问题就是流动性大，一线技术人员不稳定，造成我们的产品质量一波三折，时好时坏。员工静不下来心，总是处于找工作状态，所以基层员工的稳定工作极其重要。

企业中高层最大的问题是企业没有绩效和目标考核，工作不操心，马马虎虎，糊弄，混日子，没有把企业当作自己的归宿，没有把工作作为自己的事业。所以对于中层来讲需要企业制定明确的目标和绩效考核机制，激发中层的工作热情和归属感。

我们来看看胖东来，为什么说他呢，因为他比较有代表意义。

“胖东来”：从许昌到新乡

胖东来在河南许昌，为什么要讲他呢？因为这个老板和我们一样，起点差不多，一个农村来的孩子，16岁走向社会，做民工，盖房子，后来做小买卖，跟着他哥哥打工，然后，从93年开始，从别人手里接下一个40平米的烟酒店，到今天，年销售额50亿以上。这个人就是于东来，他年龄跟我们也差不多，也没有什么特殊资源、背景，就靠自己做出来的。他能做到50亿，这是其次。关键是，2008年，中国零售业有一个数据显示，他的企业人效、评效在中国民营商业企业排名第一名，也就是按人算的平均销售额或利润、按面积算的平均销售额或利润，在中国第一名，在中国所有商业企业也在前十名之列，包括我们所知的世界知名品牌，沃尔玛，家乐福，易初莲花。胖东来在中国知名度极高。上海连锁经营研究所所长顾国建，中国连锁协会会长郭戈平参观完胖东来，说：“这绝对是中国最好的店。”这句话说在上海，再正常不过。关键许昌是个什么城市，在河南只能排到第5名，郑州、洛阳、开封，前面还有个新乡，还有南阳这样的重镇，以及信阳这样的城市，在河南这样一个不到100万人口的小小的许昌，就有这样一个企业，可见一斑。

而且，他在当地做生意做到什么程度，他做哪一行，其他人就很艰难。他卖手机，其他卖手机的都没法做；他卖珠宝，其他做珠宝的都在压缩；卖家电，国美、苏宁都做不下去。有人说，咋回事呢？是不是有高人，职业经理人，空降兵呢？没有，他不像其他企业，大量聘用国外空降兵。他的8个高管，几乎都是他的下岗同事，只有一个人上过高中，其他全部是初中小学水平，于东来本人也是小学三年级文化水平。有人说他是不是在当地熟，对，他在当地熟到什么程度？他卖什么，老百姓就认什么。我这样说，很多人不相信，从义乌、福建、广西，几十人去河南看，回来后跟我说，真棒，比你讲的还棒。

后来，胖东来去新乡发展。当时我想，他在许昌熟，到外地不一定行吧。新乡也是一个不大的城市，当时已经有一个台湾企业叫丹尼斯，在河南商业第一名，销售额在百亿以上。还有一个世纪联华，在中国商业企业也是龙头老大，还有一个沃尔玛在筹备。于东来看中的位置就夹在这三者中间，简直就是十面埋伏。所有看过这个位置的人，都建议于东来枪毙，连停车位都没有，是不是脑子里进水了。于东来力排众议，开业了。一年不到，市场发生巨变。河南第一品牌丹尼斯关门，搬到另一个位置，后来一个好朋友告诉我，过年前，进了丹尼斯，几乎没什么客人，客人跟营业员差不多，进了胖东来，门都进不去，好像胖东来东西不要钱一样。当时我就想，谁要是在丹尼斯买东西谁脑子里进水了，谁要是在胖东来不买东西谁脑子里进水了。后来，又有人告诉我，世纪联华新乡店直接关门，卖给胖东来，改名胖东来百货。沃尔玛筹备6年，到现在都没开业。

一个小小的草根企业家，一个小小的河南民营企业家，这么牛，是不是吹的？后来又有一个大企业——大连大商来了，接连开了两家店，结果半死不活。2008年中旬，大连大商总裁在郑州改革开放30周年商业企业高峰论坛上说，今天我不想讲大连大商，就想讲讲胖东来现象。这么多年来，我没有见过像胖东来这么好的生意，你见过人排队吗？见过汽车排队吗？见过电动车排队吗？烈日炎炎下，妇女顶着太阳，打着遮阳伞，推着电动车排15分钟，前面出去一辆，这边才能进去一辆，方圆一公里之内都没有商店，人家就在这一棵树上吊死。汽车也是这样，一到周末整个街都封路，不管是许昌，还是新乡。前几年如此，现在还是如此，不服不行！

胖东来企业文化

进入胖东来，你看到的营业员在全国各地都很少见，全部喜笑颜开，发自内心，跟你说话没有不喊哥不喊姐的，你只要抱着孩子，提着东西，上下楼梯，马上有人帮着你。在生鲜区卖水果很脏的地方，我看到两个阿姨，一个跪在地板上拿着毛巾擦地，一个拿着扇子扇干，两个人说说笑笑、高高兴兴。我就问是老板要求你们跪在地板上擦地的吗？他们回答说不是。那是为什么呢？他们说这样擦得干净。回答得太自然了。我在我们企业也要求员工这样做，可我们的员工是咬着牙干的。请问什么人会跪在地板上擦地板？家里人，只有擦自己家地板才这样啊。

我在全国做了一个实验，问保安购物券在哪里买，好一点的告诉我在8楼，差一点的说问总台，最差的说不知道。看看胖东来的保安怎么说，胖东来保安说，哥你要买购物券吗，说完拉着我就走，一直拉到8楼总台。说，姐，他要买购物券。我本来就是问一问，被人家的服务热情所打动，实在是不好意思，最后买了500块的购物券。

所以说，老板的第一要义就是复制出像自己一样操心的人。人为什么会操心，因为这件事和他有关系。胖东来为什么这样做呢？大连大商总裁也不理解。我就问大连大商总经理年薪多少钱，他说28万，一年最高收入不到50万。我就说你猜胖东来店长年薪多少？100万！再看看其他人，副总、总监级别——50～80万；处长，生鲜处、百货处、采购处等——30～50万；课长，管5～20个人——10～30万，换一句话说，胖东来有几十个拿着像大连大商总经理工资一样的人在操心。

你知道胖东来保安和打扫卫生的女工一个月工资多少钱吗？2200元，三险一金。这个工资在上海估计是毛毛雨，在河南可是不得了。河南打扫卫生女工工资普遍在600～800元，最高档小区保卫月薪1100元，工作12小时。一个女工两年前拿到2000块钱，她心里会怎么想，她一定想，我要好好干，千万别把工作丢了。员工什么时候不走？他在这里干的时候，多少人排着队要进公司的时候。胖东来招50个女工，报名5000个，人家怎么就没有用工荒。

胖东来中高层干部会想什么，他们会跟其他人一样也去创业吗？一个高管十年就是一个千万富翁。胖东来待遇是一人一辆车，一人一栋别墅。你说他还想什么，大树底下好乘凉，跟着于东来走吧。底下处长、课长，两年三年就是百万富翁，处长助理以上全部配有汽车。你就知道，工资是怎么发的。

我总结了一个工资操作核心如下：

A、满足基层员工的基本物质需求，免去他们的后顾之忧，让他们能够体面生活，他们就不再把心思放在找工作上了，就会安心，这就是安心机制

B、让一部分先富起来，把核心层变成小老板，其他人舍不得走，他们就不再把心思放在找工作上了，放在创业上了，就会安心，操心，这就是操心机制

胖东来规定所有中高层干部，每周只许工作40小时，相当于每周5天，每天工作8小时，商业企业最忙是晚上和周末，还有节假日，他偏偏反其道而行之。他又规定，下班6点必须离开企业，谁要是出现，抓住一次罚款5000，在此期间必须关闭手机，接通一次，罚款200。而我们的企业规定只要手机24小时不开，无法接通，一次罚款50。他还规定，每周必须跟父母吃一次饭，每月必须带着家人出去旅游一次，每年强制休假20天。老板能做到这样吗？简直比老板还老板。

所以说，工资就是这样发的。把员工变成小老板，这就是一个核心点。

工资最高的时候成本最低

有人说这个道理我也懂，重赏之下必有勇夫，可惜我开不起这个钱，我要像胖东来一样有钱，早就开了，可我一开就赔。

我以前也这么认为，胖东来高工资高成本风险太大，适合他，不适合别人。胖东来新乡店开业，我就说，这下东来一定死得很难看，结果开业第一年4个亿，到7个亿、12个亿、17个亿，生意越来越好，把我的脸都打肿了，我真是百思不得其解。

杰克·韦尔奇说，工资最高的时候成本最低。为什么这么说呢？因为我们只考虑到会计成本，没有考虑到机会成本，没有考虑到人的成本。

比如说，胖东来一个店1000平方米，100员工，商品品种10000种，销售额2000万，如果店长年薪6万，在河南南阳算高工资，他一定会认认真真履行职责，踏实工作，按时按量，让老板找不到毛病，团队带得好，产品经营得好，但是，他心里会不会很甘心，会不会有自己创业的打算。

状态决定结果。他的销售额会不会变成3000万，这不都是企业的利润嘛？他会不会操心降低企业的报损率？如果报损率降到2%，降下来的不都是利润嘛，羊毛出在羊身上。所以说工资最高的时候成本最低。

中国企业的老板就是永远不懂这个道理，永远只在乎客户价值而不在乎员工价值，殊不知，员工价值都没有了，谁去帮你在乎客户价值？

待遇留人，事业留人。财散人聚，财聚人散！相形之下，当前中国的一些老板更愿意喊口号，急于提升员工的职业素养，却把真金白银揣在自己腰包里去玩黄赌毒，而不是与他的员工分享财富。胖东来是个“土包子“，却堪比顶级人力资源专家！他没有按大多中国暴发大叔路子走，值得深思、借鉴。

经典点评：

1）如果员工加了工资却没有增加价值，就会不断推高人力成本、降低企业盈利能力。举个例子：去年企业平均人效2万元，人均工资5000元，而今年平均人效还是2万元，人均工资已经达到6000元，那么工资费用率就从25%上升到30%，企业的利润率立马下降5%。

2）这几年，很多老板抱怨员工工资越来越高了，企业赚不到钱了，其根本原因并非员工工资很高，而是很多企业过去赚惯了人口红利的钱，现在这种旧思维还没有切换到新的趋势。

3）如果企业不能给员工持续加薪，优秀人才就会率先流失，那些没有离开的员工，因为缺乏足够的工作动力，很多可能会沦为不愿付出和创造的人力“成本”。

4）员工希望工资不断走高，一方面是因为物价在涨、生活成本增高，另一方面是因为自己的能力在不断提高、应该获得公司认可，这些当然是合理的要求，企业必须顺应员工的需要和诉求，不能给予漠视和打压。

员工工资到底应该怎么涨才是合理的？应该考量以下三大因素：

A 给什么人加？要给有结果、做增值的人加工资。加薪不是福利，而是激励。

B 加薪的意义？加工资不应该成为加成本的前提，如果员工增加了工资、而企业减少了利润，这种加法很难持续、力度也极为有限。

C 加薪的方法？切忌用固定加薪、工龄加薪等刚性加薪法，因为这些加薪方法只会推高成本，并不能激励员工在未来创造更高的价值。特别推荐KSF、PPV模式等增值加薪法（如下图）

关于奖励！马云说，奖励要面对结果而非努力的过程：

经典点评：

1）企业有些员工不愿意面对结果，害怕结果不好，自己要承担责任。但是，市场和客户要的是结果！

2）业绩不好、不做业绩的人，经常会抱怨老板偏爱业绩好的员工，他们不知道，自己的薪水其实是拼命做业绩的员工创造产值才能发出来的。

3）没有好的过程，怎么会有好的结果。因此，对于努力的过程要给予及时认可，对于好的结果必须计算发放奖励。

4）对于“做事、做价值、做结果”的立场就是：认可员工做事的敬业态度、鼓励员工创造更多更高的价值、奖励业绩好贡献大的结果效果。

关于年终奖！3人干了5人的活，拿4人的工资，高人效才有高奖励：

经典点评：

1）关于3个人干了5个人的活，发4个人的工资。通过减员与提升人效为员工加薪，看起来这个方向肯定是不会错的，错在如何加薪？采用什么方式加薪？如果处理不当，很可能的结果就是：虽然员工加了工资、企业表面上减少了人手，但是，由于机制不到位，造成服务水平下降、结果无人关注、工作缺乏担当、效率并未提升、人力成本反而越来越高等问题，企业可能因此要付出更大的代价。

2）减员增效加薪算是一个出路，前提是做好激励机制，改变薪酬绩效模式，真正把员工工资加上去，将企业人力成本降下来或控制好。

3）只有企业业绩好了，员工才能得到更多的分享。

如何提升组织战斗力？首先，必须建立健全强有力的组织机构和岗位结构，明确各岗位职责、团队定位和团队角色，建立清晰明确的考核体系，考过程保结果，建立完善的目标体系和激励机制。

组织管理制度混乱，团队分工不明晰，员工无所事事，没有明确的职责和目标，干好干坏一个样，员工没有积极性是公司制度和机制的错，是老板和管理团队的渎职。致使企业运行效率低下，运营费用增大，加大企业成本负担，最终致使企业利润低下，甚至亏损。

我们可以从以下几个方面明确团队角色：

1.梳理岗位职责，明确岗位说明书

• 该岗位与其他部门有什么样的协作关系
• 该岗位通过什么样技巧和方式开展工作
• 岗位的晋升渠道和空间是怎样的
• 岗位在整个公司中起到的作用是什么样的

2.采用责任到人、落实到岗的机制

某行政人事经理职位说明书

其次、建立健全公司的绩效激励和考核机制

那么如何设计高激励绩效方案？推荐KSF薪酬绩效方案

KSF是什么？

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。

KSF是怎样激励员工拼命工作的？

• 让员工清晰的知道怎样可以拿更多的工资，提高自己的收入，因此工作有了方向
• 员工工资完全与其所做的事情相关联，干的越多，拿的越多
• 促使公司整体形成一个积极工作的文化氛围，员工在这种氛围下，工作更有积极性

KSF思维原理：

• 1、KSF不做减法，要做加法，因为加工资才是大势所趋。
• 2、KSF倡导加工资但不能加成本，而是通过促进员工增值消化成本。
• 3、KSF认为考核第二，激励才是第一，因为没有激励，员工得不到动力，考核就会失去民心。
• 4、KSF谋求企业与员工的平衡与利益共赢，形成利益共同体。
• 5、KSF将目标与预算、薪酬与绩效融为一体，形成一个全绩效的激励系统。

KSF实操步骤

• 第一步 ：岗位价值分析，

选定岗位，这个岗位对企业经营有哪些价值？

• 第二步 ：选取6-8个指标

可量化的，具体的，可实现的指标。切记选取主观性的东西。

• 第三步 ： 设立权重、定义

每个指标设定权重，经营性指标，比如利润额，销售额等指标可以提高权重。

• 第四步 ：分析历史数据

过去一年不同指标的数据如何？有哪些是企业需要改善的?

• 第五步 ：选定平衡点

设计重点：传统薪酬方案只需调整为这个点）

• 第六步 ：测算、套算

测试新模式下的薪酬，是否有提升，工资费用率是否下滑？

当下社会是加薪时代，如何给员工加薪，激励员工创造更大的价值，就需要企业顶层设计，科学布局，统筹兼顾，对员工薪酬和成长负责来设计薪酬绩效方案。马云说员工第一，客户第二，股东第三，员工用自己的双手打拼，是企业价值创造者，是企业现在和未来发展的根本，设计一个激励性薪酬，让员工持续热情、激情的工作，定薪酬就是定军心，定薪定天下！本文所讲的：激励性KSF薪酬绩效模式实操内容及案例，来自《绩效核能》（行动版）一书，想深入学习伙伴们，建议点击以下链接购买！书内附数十个行业案例，并赠送独家视频学习资料。

成功的根源来自学习，阅读是一种习惯，成功来自这个伟大的习惯，读书就是和先知沟通、交流。学以致用是一种能力，祝愿您和您的企业越来越好，希望本书能够给老板、人力资源（HR）和管理者们提供指导、帮助和借鉴。

本书由宏成咨询创始人李太林导师集20多年咨询经验编写而成，2018年，宏成25岁了，二十余年来，宏成专注于企业薪酬绩效领域，以其专注地耐力，成就其卓越。书中大量列举了宏成咨询这些年的咨询案例和经验总结，希望对各位读者有所帮助，能够帮助大家，就是我们存在的价值。KSF系统的薪酬设计原理是李老师首创的薪酬全绩效模式，一定会让您对薪酬设计有一个崭新的认识和新的收获。定薪定军心，定心定天下。

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以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例：

如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道：

• 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
• 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
• 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
• 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
• 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

...

在KSF模式下，企业的效益越高，人效越高、成本越低、生产经理工资越高。

反之，如果企业效益不好，员工薪酬也会受到影响。真正让员工和企业坐在了同一条船上。

总结：马云的薪酬考核思维

1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西。

2、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）。

3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力。

4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资。

5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求。

6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。

希望我们的努力对您有帮助！

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關鍵字: 胖东来 人力资源 KPI