引言
2017年缺货涨价一浪更比一浪高，如今眼看今年已步入尾声，MOSFET与电阻再度掀起新一轮缺货涨价潮。短短两天里，江苏长电科技再度发布涨价通知，适当调高MOS成品价格，国巨也通知称，即日起厚膜电阻一般品停止接单......
如何保持价格的竞争力而不损害企业自身的利益是每个企业都要考虑的问题，最便捷、最有效的方法就是降低所采购物料的成本。
随着竞争的加剧，通过单纯降低采购物料价格的办法得到的效果也越来越不明显，因此，许多企业都开始从不同方面找寻降低成本的方法，下面简要叙述几种降低采购成本的方法。
01
集中采购法
集中采购是很有效的方法，将各部门的需求集中起来，采购方便可以较大的采购筹码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取得供货商标准品的优惠价格，库存量也可以相对降低。如此，可以借助统一采购作业减少行政费用的支出，采购方便能够有更多的时间将资源用于开发新的供货商。
不过，集中采购或许会给人一种僵化、没有弹性的感觉，另一个较折中的方法，便是由使用量最多的单位（Lead divisional Buying）来整合所有采购数量，负责主导采购议价。这除了可以拥有与集中采购相同的采购筹码外，还能让采购方更靠近使用单位，更了解使用单位的需求状况。其他如由各相关部门代表组成的产品委员会、联合采购、长期合约及采购产品生命周期所需的总需求量合约，都是可以交互运用的。
02
价值分析法
价值分析法（Value Analysis）也是重要方法之一，将产品简化设计以便于制造、使用替代性材料。另外，采用提供较佳付款条件的供货商、采购二手机器设备而非全新设备、运用不同的议价技巧、选择费用较低的货运承揽业者（Forwarder），或考虑改变运输模式（如将空运改为海运），亦可同样达到降低成本的目的。当然，前置时间（Lead time）是否足够，是否会影响到其他工作，必须先行确认，并做周密的评估。
03
作业导向成本法
作业导向成本法（Activity based Costing） 是另外一个降低成本的方法，这在美国惠普公司早已行之多年，可以将间接成本（Indirect Cost）依照在某一产品上所花费的时间很正确地配置，这有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。它可以让管理阶层清楚地了解间接成本分配的状况，并易于检讨成本分配是否合理。不过，分析的过度细化，可能导致越想全面掌控却又越抓不到重点的情形。所以，适时地利用如帕累托分析（Pareto Analysis） 等工具，来找出关键成本所在是绝对必要的。
04
目标成本法
如何改进产品与工序设计，在满足市场需求及企业所期望的盈利水平的前提下，如何降低设计阶段被锁定的80%左右的产品成本?主要操作过程如下。
（1）制定目标成本。由于目标成本为目标售价减去目标利润，因此必须首先制定目标售价。这需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品及其主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的产品功能与价格。然后，可根据企业中长期的目标利润计划，并考虑对投资报酬与现金流量的期望等因素来确定目标利润（率），则由市场驱动（Market drive）的目标成本得以确定。
（2）改进设计以达到目标成本。产品的目标成本确定后，可与公司目前的相关产品成本相比较，确定成本差距。而这一差距就是设计小组的成本降低目标，也是其所面临的成本压力。设计小组可把这一差距从不同的角度进行分解，如可分解为各成本要素（原材料和辅助设备的采购成本、人工成本等）或各部分功能的成本差距；也可按上述设计小组内的各部分（包括零部件供应商）来分解，以使成本压力得以分配和传递，并为实现成本降低目标指明具体途径。然后，设计小组可运用质量功能分解（QFD）、价值工程（VE）、流程再造（BPR）等方法来寻求满足要求的产品与工序设计方案。QFD旨在识别顾客需求，并比较分析其与设计小组计划满足的需求的差距，以支持VE工程的设计过程。
05
成本结构法
在实际操作中，了解供应商成本结构以便在谈判过程中取得合理的价格，以控制、降低采购成本的一个基本手段是采用尽量详细的报价单，即将供应商提供的产品按固定费用及可变费用细项展开计算，逐项核定其准确合理性。
06
谈判法
企业应定期对产品规格的成本和好处进行深入审核，其中包括对竞争对手产品的细目分类。进行审核的时候，应使用一套整合系统将采购、市场、销售及生产部门的策略联系起来，从而确保规格变动方面的决策能够很快得到实施。另外，对采购战略至关重要的工作是对供应商成本结构及其业绩进行分析，并在此基础上进行谈判。
►案例分析
2002年，美心公司与大多数高速发展的企业一样，开始面临增长瓶颈。掌门人夏明宪毅然采取以利润换市场的策略，大幅降低产品价格。然而，降价不久，风险不期而至，原材料钢材的价格突然飚升。继续低价销售——卖得越多，亏得越多；涨价销售——信誉扫地，再难立足。面对两难抉择，降低成本，尤其是原材料的采购成本就成了美心生死攸关的“救命稻草”！
夏明宪向采购部下达指令：从现在开始的三年内，企业的综合采购成本，必须以每年平均10%的速度递减。
在夏明宪的带动下，美心员工开始走出去，从习惯坐办公室到习惯上路，超越经验桎梏，于不知不觉中形成了一套降低成本管理模式。
联合采购，分别加工
针对中小供应商，美心将这些配套企业联合起来，统一由其出面采购原材料。由于采购规模的扩大，综合成本减少了20%！配套企业从美心领回原材料进行加工，生产出来的半成品直接提供给美心，然后凭验收单到美心的财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低，配套企业也更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。
原材料供应，战略伙伴
针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁企业，美心的做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5%~8%，比市场零售价低15%。于是仅2002年的一次采购，美心就比同行节约成本近1000万元。
随着采购规模的与日俱增，美心人开始有了和钢厂进一步谈判的砝码。应美心要求，钢厂定期向提供钢材的价格动态，并为美心定制采购品种。比如过去钢板的标准尺寸是一米，而门板尺寸是
90厘米，其中十厘米就只能裁下来扔掉。现在钢厂为美心量身定制生产90厘米钢板，就大大减少了浪费，节约了成本。又比如他们还专门为美心开发了一种新材料门框，品质相同，价格每吨可节约600元……”
新品配套，合作共赢
对于新配套品种的生产，由于配套企业需要增加大量投资，导致新配套产品与其他配套产品相比，价格大幅增加。美心就以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股，形成合作；合作条件为，美心公司自己使用的产品，价格只能略高于生产成本的。这样一来，合作方在新品的生产上减少了投入，降低了风险；同时，美心也降低了配套产品的采购成本，增加了收入。于是各方受益，皆大欢喜……
循环取货，优化物流
解决了原材料和配套产品的采购问题，美心还与配套企业携手合作，从物流方面进行优化。由于不同配套企业的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，必须花费双方很大的时间和人力资源成本。美心明白，配套企业物流成本的提高，将直接转嫁到配套产品的价格上。于是美心就聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的配套企业取货，再直接送到美心的生产车间。这样一来，不仅节约了配套企业的运送成本，提高了物流效率，更重要的是，把这些配套产品直接拉到生产车间，保持了自身很低的库存，省去了大量的库存资金占用。
美心通过与原材料供应商及配套企业的携手合作，使原材料厂商拥有了稳定的大客户，配套企业降低了生产风险，而自身则在大大降低成本的同时，扩大了产销量，形成了各方皆大欢喜的共赢局面。
2002年，美心门的产销量同比翻了一番，美心的综合采购成本下降了17%，同比全行业的平均水平低23%！美心公司成为惟一在原材料价格暴涨时期维持低价政策的企业，企业形象如日中天，渠道建设终于根深叶茂。
►专家解读
降低成本是采购专业人士长期避不开的话题，也是采购专业从业人员重要的价值体现点。除了文中提及的方法和工具外，再比如战略寻源，全球采购，价值工程等方法也有各自适用的场景。
除了了解各种降本方法，工具，各自的适用范围和优缺点外，采购专业人士在采取具体降低成本的活动时依然需要注意以下几个方面：
1． 与企业战略和采购战略协调一致。降本活动始终需要以企业的战略目标和整体采购战略为出发点，以整体供应链的视角，适时选用不同的方法或是几法方法的组合来达成目的。案例中的美心综合运用数种方法降低成本，有利的支持了企业“以利润换取市场”的策略。
2． 平衡管理降低成本和供应风险。面对近两年的涨价和断供风波，采购专业人员还需未雨绸缪，在平时的工作中收集和分析未来可能的供应市场动向，提前做好预案。例如2016-2017年，纸包装，铜、部分电子元器件价格疯涨，电镀供应商停产，天然气断供等。保障供应连续性是采购人员的基本任务，否则降低成本就成了无本之末。
3． 方法还需转化成具体的行动。文章提供了许多可借鉴的降本方法，但在工作中仍需要采购专业人士落实到每一步具体的行动。所谓知易行难，细节决定成败。采购人员只是复杂的企业组织中的一环。每一步行动都牵扯诸多利益相关者，就算是在内部也可能有不同的声音，所以作为一名优秀的采购专业从业人员不但要懂得方法，还要能落地。换句话说，就是要能赢得利益相关者的心，把好的想法转变成具体的一个个行动。案例中美心以品牌等方式入股，降低新品配套成本和风险就是很好的实践，但要做到这一点，却要解决许许多的具体问题。
4． 降低成本的创新方法源于对业务的了解。采购专业人员不仅需要关注原料的采购价格，更应从供应链和价值链的角度出发，了解所有的交易环节包括物流、信息流、资金流等。降低成本的机会往往源于对业务的洞察和真知灼见，降低成本的方法要转换成具体的业务成果也依赖于对业务的熟悉。案例中美心对于物流的优化就是个很了的例子。
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