京东集团创始人刘强东6月12号在牛津大学赛德商学院发表演讲，介绍了自己的创业历程，包括大学时候失败的开饭馆经历、在中关村开实体店卖电子产品的经历，以及后来如何创办电子商务网站京东。
刘强东提到，他有三次关键选择，让京东成为今天的京东，一家市值超过500亿美元的上市公司。
第一次选择是决定关掉线下实体店，全面转到做电商。
刘强东开始做电商的契机是2003年非典。受到非典的影响，刘强东的实体店没有营业，而是尝试从网上销售。等到非典结束之后，2003年年底的时候，他形成了一个判断：电子商务一定是零售的未来。
他的理由是：“6年线下传统的零售让我知道零售很核心的三个关键点，前端用户体验，后端成本和效率。2003年的时候，虽然线上大概只有一两百个人买我们的东西，但是成本比我们12个连锁店的成本低了50%。”
而且，通过分析BBS上的帖子，还可以找出客户对什么产品感兴趣，这样就可以做简单的销售预测，让库存周转天数变少。
因此，刘强东决定开始做电商。2004年时候，公司全年电商业务占5%的销售额和10%的利润。剩下95%的销售额和90%的利润全部来自线下的12个店。不过，在这一年年底时，刘强东做出了第一个重大抉择，就是把线下的店全部关掉，坚持做线上电子商务。那也是刘强东第一次面对团队动荡，38个员工中，有十几个人走掉。
刘强东自己描述说：“本来所有的兄弟加入6年没有一个离职，但是在那个时候前前后后有十几个兄弟走了，为什么？他觉得没有希望，觉得老板疯了。线下连锁店这么好不做，要做什么线上？人们对未知的东西本能都是充满恐惧，但是坚持做下来，证明整个京东的发展非常好。”
第二次重大的选择是2007年决定扩充品类，从只卖IT数码类的产品扩充到销售全品类产品。
这一次反对他的是京东的投资人。当时的投资人对刘强东说，美国有一家电子商务公司新蛋（NewEgg），也是只卖IT数码产品，可以做到销售额18亿美金，一年净利润2000万美金。京东如果做中国的新蛋，只卖电子产品，也可以做到市值10亿美金。但是刘强东坚持要扩充品类，因为在他看来，如果只做一个垂直品类的电商，他认为京东永远只是一个小公司，扩充品类，才能成为一家百亿美金市值的公司。
投资人开始根本不相信。刘强东说，可以先尝试，如果数字不好随时可以停下来。最后品类扩充，数字非常好，投资人逐渐也就同意了刘强东的选择。刘强东说：“品类扩充与否，决定了京东是一个IT、数码垂直类的小电商公司，还是一个超级大的平台，这是一个公司两个完全不同的走向。”
第三个重要选择，是2007年年底时，京东决定自建物流。当时刘强东发现，京东全年72%的投诉都来自物流，而且，由于京东卖的产品本身就比较贵，被掉包的风险也大。因此，他下定决心京东要自己做物流。
同样，投资人不看好刘强东的这个决定，因为自建物流的成本非常高，需要非常多的前期投入。刘强东说：“2008年的时候，几乎所有的投资人都反对。最后跟他们做了对赌，我说这个决策是我做出来的，如果将来亏了钱，我拿我的股份补偿给你们，如果赚了之后，大家按照股份比例，享受公司的利益。”
最终，这个决定也被证明是正确的。物流成为京东最为核心的竞争力之一。90%的包裹客户下单24小时内可以完成送货。而且，京东物流的效率也很高。京东在中国大陆有超过515个大型物流中心，库存周转天数只有34天。
刘强东说，2003年他开始在网上卖东西时，根本就还不知道有亚马逊这家公司。而且，后来当京东开始自建物流，提出要当日达时，亚马逊也没有这么做。用他的话说，从第一天开始，京东“只是抱着非常朴素的商业理念或者说商业信仰，那就是只要有问题，如果能找到解决问题的办法，我就可以取得成功。”
以上就是京东集团创始人刘强东总结的，在京东发展过程中，他做过的三次重大选择：关掉线下全力转做线上；扩充品类，从只卖电子产品到全品类；自建物流。希望对你有所启发。
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