我們經常在招聘中見到各互聯網大廠招聘OD、OC、TD，各種D是什麼意思你知道嗎？

一、OD、OC、TD是什麼？

OD，組織發展（organization development）；OC，組織文化（organization culture）；TD，人才發展（talent development）。

OD（組織發展），是指通過對組織進行設計、定義、對標、診斷、分析、組織變革、組織學習等有計劃的干預，增強組織結構、進程、戰略、人員和文化之間的一致性，提升組織競爭力，持續創造組織績效，幫助組織提高效率和活力。

OC（組織文化），幫助企業塑造組織文化，建立公司長期發展的DNA，體系化沉澱組織文化產品，打造文化特性和固化品牌形象，根據業務特點和人群特性策劃組織大型文化項目，基於業務戰略與人力資源策略，搭建文化場景，提供給企業必要的與業務相配套的組織文化沉澱和文化產品及活動。

TD一般歸入人才管理的範疇，人才管理的主要作用是幫助組織發揮長期優勢，為組織持續提供關鍵人才。我們所說的人才管理工作主要指人才的選育用留，但是這些工作一般會由相應模塊的HR負責，而TD主要負責關鍵崗位的人才發展工作，具體包括勝任力模型搭建/任職資格體系建設、人才盤點、人才發展、繼任者計劃等。

二、OD、OC、TD之間的聯繫

OD、OC、TD之間的關係錯綜複雜，我們先從一張圖說起。

去年，京東提出了要建立價值契約的鑽石型組織，組織的結構圖長這樣

京東·價值契約的鑽石型組織

這個組織模型在組織、人才、文化三個抓手同時著力：

1、從文化層面，隆雨提出塑造有獨特DNA的企業文化、領導力文化和團隊文化，把有共同價值觀的人才吸引到一個平臺上。

2、從人才層面，運用科學的評估方法和體系化的培養手段，為企業不斷儲備與加速培養支持未來業務發展的人才。

比如，京東有自己獨特的人才管理理念，“七上八下”原則（80%的管理者由內部培養，候選人達到70%的準備度即可任用）提倡大膽啟動新人，“人才開放”原則鼓勵人才在內部健康流動。京東開發的智慧人才管理系統，可以基於大數據的深度挖掘進行人才預測分析及智能推薦，讓人才資源變得“可見”。

3、從組織層面，隆雨說組織要更加透明，建立一套科學、公平、開放的管理機制，促使大家為同一個願景而努力；組織要更加靈活，創造一種良好的氛圍和機制，給予年輕人加速成長的平臺與自我發揮的空間。

這個組織結構圖的源頭是是劉強東提出組織向“積木型”嬗變的構想後，隆雨對未來12年京東人力資源管理的願景做了全新的展望，提出京東人力資源管理的“OTC價值主張”（OTC是Organization組織、Talent人才、Culture文化的縮寫）：基業常青，文化先行；戰略落地，人才先行；致勝未來，組織先行。

OTC對應的也就是OD、TD、OC，從三者的分工來看，OD從組織的視角，解決公司整體以及公司內部各類組織的持續發展的問題。但是組織發展離不開對戰略、業務、文化和人才的關注，即洞察環境的變化，從戰略出發，

從三者的分工看，OD在組織建設領域，聚焦組織診斷、組織設計與組織效能；OC在文化建設領域，圍繞文化診斷、文化澄清與文化落地；TD在人才建設領域，聚焦人才規劃、人才盤點與人才開發。通過在這三個領域的實踐，幫助組織打造組織能力。

三、OD、OC、TD在做什麼？

沙因（Edgar Schein）曾提出：所有組織——無論規模和類型，都會面臨兩類問題：

一是面對迅速變化的環境，如何不斷去適應外部；二是為幫助組織順利適應外部，怎樣相應地整合內部。

OD從組織的視角，解決公司整體以及公司內部的組織持續發展的問題，通過解決問題、決策、溝通，促使企業組織結構和組織任務相互配合，落地戰略，幫助業務發展

OD的工作內容大致可以分成

1、組織定義及組織管理

通常情況下，規劃化企業實施組織發展更具意義。因此，組織發展的首要工作是對公司內部的組織進行分層、分類，並進行組織定義。

比如，對於集團化的企業，需要對子公司進行分層描述；對不同規模、不同發展階段的下屬組織（包括子公司、事業部、區域等）進行分類，並進行組織定義和明確分類標準。

在對組織進行分層、分類和定義的基礎上，要設計組織新設、取消、合併、變更等活動的機制和流程，對組織進行規範化管理。

2、組織分析及組織診斷

組織發展部門，要定期的對公司所定義的組織進行組織分析，分析的數據包括組織業績、組織規模、組織層級、人均效率、組織架構、流程信息等，以判斷各個組織是否在良性的發展軌道上。

在做組織分析時，需要將組織的各類數據進行橫向對標、戰略對標和外部對標，以使得數據更具說服力。對於識別出來的組織問題，要進行深入分析和診斷，確定產生組織問題的本質原因，併為組織提供改善建議。

3、組織學習及組織變革

支持組織持續改善的基礎在於組織的持續學習。組織學習包括兩個部分，分別是組織領導力和組織管理優化。組織領導力區別於個人領導力，前者更關注組織團隊領導力能力的共同發展、融合、協同和互補，注重組織領導能力的最優化，而不是僅僅關注個人領導力的提升。組織管理優化，是對組織的架構、分工、制度、流程和信息等進行持續優化，以適應組織快速發展的要求。

另外，組織發展部門還需要承擔組織變革的推動工作。通常情況下，跟隨公司整體的戰略週期，公司整體的組織需要做週期性變革，這類變革是總部發起的，需要各層級組織配合實施。

而TD側重於人才管理體系的構建，

·某公司對TD的職位描述

一般來說，TD主要的工作有三部分：

1、勝任力模型搭建/任職資格體系

勝任力模型中的組織戰略分析遵循自上而下的法則，以戰略為出發點，分析戰略達成所需的組織能力，繼而形成公司級通用勝任力。而針對不同的職類和崗位，則要基於對組織能力的分解而形成。任職資格體系則是需要關注職業發展通道是否能夠滿足企業戰略對於人才的需要。

在操作過程中，具體的實施步驟如下表所示：

2、人才盤點

人才盤點不只是對員工進行盤點，而是上升到了戰略的高度，人才盤點是為了傳遞企業核心價值觀、匹配公司業務戰略、樹立正確的價值導向、提升企業員工效率、建設健康氛圍而做的。

人才盤點到底盤什麼，以發展的視角來看，過去，當下，未來。整個組織，從過去走到現在，公司的人才經歷了什麼樣的過程；當下的人才又是一個什麼樣的狀態，手裡有什麼牌，我們還缺什麼牌，怎麼出牌；朝向未來，基於業務的發展方向，基於願景，還需要補充什麼樣的人才，需要具備什麼樣的勝任力，都是需要去盤點的內容。

3、領導力培養

當我們通過人才盤點，發現組織在人才結構、人才的勝任水平如何之後，就可以採取不同的培養手段。

管理學者羅伯特·卡茨提出的經典的管理者能力模型是：管理者需要三方面的能力——技術能力、人際能力和概念能力。

通過對中國、美國、印度三國相關管理人員就 “你如何成為領導者” 這一個問題的調查，發現：在中國比例最高的回答是“我是最優秀的技術專家”，這表明在中國，公司會因為一個員工的技術能力不錯而將他升入管理層。

但是僅有技術能力還不夠，還需要去梳理基於不同的管理場景，我們需要什麼樣的管理動作，基於不同的管理動作，去設計不同的培養體系和項目。

而組織文化是用於打造高績效、執行組織戰略的凝結劑，OC的主要工作就是結合組織發展的要求，創建多場景的文化推廣活動，打造與業務和組織配套的文化體系。

以某公司的OC的要求來看，

· 某公司OC的職位描述

所以，OC專家是靠數據化、平臺化的方式測量組織溫度，圍繞一些重要的富有儀式感的活動和關鍵場景，設計並實施有溫度、滲透企業文化的宣傳活動，沉澱出有特色的文化產品。

OD、OC、TD這三個崗位對任職要求也非常高，可能我們走到OD、OC、TD還需要一些成長的時間。

但是，萬變不離其宗，人力資源管理的第一個抓手是文化，獨特的文化沉澱可以凝聚組織和人才價值，而人才是HR管理的第二個抓手，利用這個抓手幫助企業識別與培養實施戰略、推動變革最適合的人才，最後一個抓手是組織，我們可以從文化和人才入手，慢慢精進！

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