“深圳地鐵來了，萬科有很大的不同，我做主席了。”
6月29日下午，鬱亮主持召開萬科2017年度股東大會，這天剛好是他履新萬科董事會主席一週年的日子。萬科創始人王石已經遠離，於近日重啟了海外遊學行程，目的地是以色列希伯來大學。
鬱亮曾經將王石比作萬科的“雨傘”，失去傘的鬱亮這一年過得並不輕鬆，第二大股東“寶能系”撤退，萬科股價下跌三分之一；混合所有制模式下，組織架構調整與激勵機制的修訂；主導著一場史無前例的商業轉型。
“當總裁的時候，總是今天看明天；當主席了，總想以明天看今天。”
股東大會中，鬱亮對於股東提出的短期性、具體性的問題幾乎不感興趣，強勢指派給總裁祝九勝、首席運營官張旭、首席財務官孫嘉回答；對於不想回答的問題，則指派給董秘朱旭回答。
鬱亮主要回答了兩個問題，十年後的萬科是什麼樣子？萬科如何持續保持卓越？
鬱亮認為，十年之後，萬科不應該是地產公司，如果是的話，也是慘淡經營，同樣的思考邏輯還可以放在商業、養老、教育等業態上。
“萬科名字挺好，叫萬科企業股份有限公司，只是下面城市公司又加上了房地產等字眼。”鬱亮坦言，無法說清楚未來萬科各個業態具體比例，地產、物業、長租公寓、商業、物流、教育、養老、冰雪等業務，主要圍繞“城市發展”、“老百姓需求”兩條主線佈局。
他以養老地產舉例稱，養老、教育目前都是探索業務，沒有找到盈利模式。但萬科知道，養老肯定不能做成地產，養老是服務，不是換個方式賣房子，養老與醫療結合在一起是比較好的，萬科養老業務探索了五種不同路徑。
萬科確實不能絕對保證每項業務做到卓越，但並不能說這個業務不做。鬱亮表示，不能說現在地產5000億規模，物業服務70億規模，物業服務就是沒有機會，判斷一個業務能不能發展的標準是：方向對、空間大，而不是哪個行業賺錢多。
在中國，判斷一家房地產企業的價值經歷了幾個階段。早期，強大的政商關係，被認為是企業發展潛力源泉。此後，土地儲備取代了政商關係，再後來，金融化手段又取代了土地儲備。
“評價一個公司有沒有價值，以前的標準都說不通了。”鬱亮甚至以虧損的亞馬遜舉例稱，這些公司虧損但是創造了價值，市值一直居高不下。從這種邏輯來看，養老、物流、物業等生意都很有機會，單一行業也很難滿足萬科。
質疑萬科是否能夠持續保持卓越，顯然是對鬱亮的質疑，他甚至有點“生氣”，擺出去年董事會換屆選舉的事情，“一個公司傳承一定不是職位，而是文化價值觀，去年換屆代表傳承的開始，股東沒有信心也不會把我們選出來。”
1990年，鬱亮加盟萬科，已在這家公司服務28年，負責整體業務已經18年，沒有任何人比他更瞭解這家公司。
“做所有人口中的好孩子，我沒有這個能力，有則改之無則加勉。”鬱亮現在掌控著萬科。
此次股東大會中，萬科監事會還宣讀了對王石的離任專項報告，未有異常。
閱讀更多 界面新聞 的文章
