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要問拼多多做對了什麼，必須知道拼多多究竟是什麼。拼多多其實是一種新興業態，拼多多的崛起，其實就是一種新電商模式的成功。
冰川思想庫特約撰稿 |小艾
身處新經濟時代，一大趣事就是看著新商業、新模式、新公司風起雲湧、輪番登場。
例如，電商平臺的興起，徹底改變了傳統零售模式，網約車的興起，重整了傳統出行領域，而曾經風光無限，宣稱要打造七大生態的樂視，最終落花流水，現狀慘淡。資本與市場創造的價值，是人類發展進程的巨大推動力，波瀾壯闊，令人讚歎。
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有趣的是，在人們猜想互聯網經濟的下一個風口在哪裡的時候，一家成立僅三年的電商平臺橫空出世，打破了既有的電商版圖和格局，顛覆了人們對電商的固有認知。這就是以“拼單”模式加入電商領域的新玩家——拼多多。
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在BAT四處擴張，鞏固和加厚“護城河”，傳統電商“歷史的終結”論甚囂塵上之際，竟然還能誕生拼多多這樣的重量級平臺，確實讓人始料不及。
所以，當6月30日拼多多宣佈，正式向美國證券交易委員會（SEC）提交招股說明書，準備赴美上市，這一消息立即成為當天業界的爆炸性新聞。
根據公開數據，截至2018年3月31日，拼多多過去12個月的年度活躍用戶為2.95億，擁有超過100萬商家；對標京東，同一時間段內，京東的年度活躍用戶為3.02億。這就是說，拼多多隻花了三年時間，用戶數量就已直逼京東並大有超越之勢。
▲拼多多的核心數據（圖/騰訊科技）
再看GMV（網站成交金額）方面，截至2017年12月31日，拼多多GMV為1412億元，而實現GMV過千億元大關，京東花了足足十年時間。這也意味著，拼多多已經躋身國內電商平臺第三極，“三國”鼎立之勢呼之欲出。
那麼問題來了，在電商紅海中殺出一條血路來的拼多多，究竟做對了什麼？
許多人認為，拼多多吸引的是五六七八線城市的用戶，依靠的是其他電商平臺玩剩的“拼團”模式，按照這麼說，拼多多根本不可能做到今天這麼大的規模。
拼多多以“拼單”模式取勝固然沒錯，但它吸引的可不止是下沉到縣城和農村的用戶。前不久，我在好友群裡就被人拉去幫忙砍價，對方買的是拼多多上的電風扇、旅行箱，只要砍價成功，這些商品最後可以免費拿。十幾個人就在群裡不厭其煩地玩起這個“砍一刀”的遊戲。
▲“砍價免費拿”活動
這個群是平時經常一起出遊的好友組成的，而且都是在這個所謂新一線城市有點社會地位的人士。為什麼他們對拼多多的“拼單”模式也會感興趣？這說明，拼多多抓住的是消費者對價廉物美商品的偏好，而這種偏好是源自於人性的慾望，沒有地域與人群差別。
都說現在是消費升級的社會，用戶對產品的品質有了更高要求，並願意為此掏更多錢。這麼說當然沒錯。但換個角度，同樣一款品牌電風扇，正常要賣200元，通過拼單隻要花幾十元甚至免費拿，你會堅持要付200元嗎？
價格，以及由價格與價值形成的性價比，永遠是一種強有力的市場競爭手段。
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再說拼單模式，這確實不是什麼新鮮的電商模式，為了便宜買貨而拼團湊單，放在以往也會讓不少人覺得麻煩。但以往電商平臺搞拼團，是由商家或平臺發起的，往往是針對特定品項進行的促銷活動，而現在包括拼多多的拼單模式，則可以由用戶自主發起，發起後既可以等待別的用戶加入，也可以在社交網絡上發動自己的社交聯繫人一起參與。
這就改變了以往團購、聚划算等拼單模式，而注入了社交這一強大賦能元素。
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可以看到，無論是拼多多的產品設計還是交易模式，始終都突出了社交元素，而且是採取各種方式，試圖將一個人的朋友圈“一網打盡”。就像上面說的“免費拿”活動，許多人為了找人砍價，幾乎用盡自己的人際資源，找數十人、數百人，甚至專門組建砍價群一起來砍，這其中可能有他的親人、同學，也可能有他的同事、網友，這種穿透不同社交圈層的營銷方式，唯有拼多多做到了極致。
這或許就是拼多多一直以來宣稱要做“電商版Facebook”，而實際上，拼多多在電商的道路上已經走得比Facebook更遠。
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也許有人會說，在生產過剩的當下，要找到又好又便宜的商品並非難事，而在電商中糅合社交元素，也是許多微商平臺發力的領域，為何拼多多能脫穎而出並迅速發展壯大？
這就要從拼多多的公司基因說起。
拼多多的迅速發展，確實讓人看起來像是一匹電商黑馬。但如果深入瞭解拼多多的創始人及其團隊，以及拼多多的資本結構、路徑選擇，就會發現這一切並非偶然。
三年前，拼多多創始人黃崢的名字，在公眾領域鮮為人所知。也就是在最近，因為商家糾紛，黃崢才難得地站到公眾面前。但黃崢並非寂寂無聞的IT技術男，他不僅有一份耀眼的簡歷，而且在創辦拼多多之際就擁有一個強大的朋友圈。
▲拼多多董事長兼CEO黃崢
在美國讀書畢業後，黃崢在谷歌工作了三年，這段經歷培養與形成了他對互聯網、公司價值的理解。在黃崢就拼多多上市致股東公開信中，還可以找到這段人生經歷的深刻印記。
2007年，黃崢與谷歌大中華區總裁李開復一起到北京拓展業務，一年後就開始了自己的創業生涯，先後涉足手機、電商服務、遊戲等領域，而且都有不錯的業績。這段時間裡，黃崢逐漸打造了自己的團隊，積累了自己在資本圈的資源。
值得一提的是，黃崢當時做電商服務，雖然是隱於幕後，但在這個細分領域已經做到了業界前三名，這為拼多多進入電商領域並迅速發展，積累了豐富的團隊經驗和行業基礎。拼多多並不像人們所想象的是一家後起之秀，而是有著深厚的經驗沉澱與運營能力。
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但要做社交電商，黃崢和他的團隊還需要更多助力，比如精準的細分領域，資本的大力支持，以及擁有社交資源與流量的入口。關於這點，可以從拼多多的融資經歷及股權結構窺探一二。
根據招股書披露，公司創始人、董事長兼首席執行官黃崢在拼多多所佔股比為50.7%，對公司擁有絕對控制權；騰訊所佔股比為18.5%，高榕資本所佔股比為10.1%，紅杉資本所佔股比為7.4%。騰訊是拼多多第二大股東，而且從拼多多第二輪融資開始，騰訊產業共贏基金就已參與投資。有騰訊這頭“流量奶牛”，拼多多要做電商版Facebook，才有更加堅實的基礎。
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不為人所知的是，在拼多多A輪融資裡，就已出現了一個“豪華組團”。據披露，拼多多正式成立前一個月，就完成了數百萬美元的A輪融資，由孫彤宇、段永平、丁磊、王衛與魔量資本投資。這些名字放到一起會產生多大力量，是一個很明顯的答案。
這裡單說孫彤宇，他就是阿里巴巴的“十八羅漢”之一，淘寶網的創始人與總裁，在阿里巴巴的工號是“2”。即使沒有公開資料顯示，孫彤宇對拼多多的成立及其運營模式有過什麼建議，但憑藉他對電商經濟的理解之深，實戰經驗之豐富，當可為拼多多增添一份強大助力。
基於淘寶的電商經驗積累，加上騰訊的社交基因和流量加持，或是拼多多能夠迅速脫穎而出所不可或缺的資源支持。
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要問拼多多做對了什麼，必須知道拼多多究竟是什麼。從我的理解，拼多多並不是對傳統電商與社交網絡進行簡單嫁接和生吞活剝，而是集合了國內電商與社交平臺的成功經驗，並通過技術賦能與新興消費場景相結合的新物種。拼多多其實是一種新興業態，拼多多的崛起，其實就是一種新電商模式的成功。
這是上市前拼多多的故事，而他的後續，則要等下回分解了。在互聯網經濟領域，沒有人是真正的預言家，一切充滿未知，未來充滿可能，而互聯網經濟的複雜與多元，恰是其魅力所在。
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