无论你是准备进入新零售，还是在深耕新零售，希望能透过以下1万多字的内容能帮助到你，文中列举了好市多（Costco）、良品铺子、孩子王、小米、韩都衣舍等企业如何迎战新零售，我们抽象出重构零售人货场的逻辑图和方法论，
让你重新看待未来零售的新机会。
在零售知识泛滥繁杂的今天，有关新零售信息从各个渠道扑面而来之时，我们感受到的是信息过载，辨识度很低，看到这些而又心生焦虑，各种表象信息往往掩盖了事物的本质。
和往年最大的不同，今天不论做什么行业，甚至创业者都往新零售这条路上挤，就连罗振宇、吴晓波等媒体人、财经作家都不约而同在跨年晚会，文章、公开演讲等场合开始谈论新零售。新零售俨然称为一种人人关注的热词，那么，新零售处在一个窗口期，我们如何找到新零售下的时代缝隙，并且还能迎着光往前奔跑？
什么是新零售？
在新零售的世界里，1千个人有1千种新零售的理解，他们各自都从自己行业的认知来诠释新零售，每个零售人都有自己的标签认知，而新，代表的是未知，意味过去的就是旧，不论企业昨天有多大，都不要活在旧的零售里。
作为从业者，应站在需求链的角度去思考，今天，我们的零售该如何重构？
不妨给自己提个问：你们对面的消费者，需要什么产品？然后进一步思考如何抓住消费者需求的变化，能够在这中间捕捉到机会？最终能够化成企业供应链的能力，并以一个柔性供应链快速去反应。
它的成功与否，核心就是围绕人、货、场中商业元素的重构，能不能真正带来效率，让消费者看到就能得到，想到就能买到。从线上购物来看，最早是三日达、隔日达，慢慢就有人提高到次日达，现在
已经发展到3 小时、1 小时甚至30 分钟就可以送到。
移动互联网带来无不处在的消费场景，手机已俨然成为人肢体的延伸，高效地为我们解决出衣、食、住、行所需的信息，支付、物流、社交等需求，前所未有地体会到一切皆有可能，万物皆零售。手机而接入互联网之后，消费的生态发生了变化，谁越能提高从“想要”到“得到”的效率，快速帮助消费者匹配到他想要的，谁就越能令顾客满意，找到商机。
移动和社交的发展，也重新定义了线下零售店的功能，原来是卖东西的零售场景，现在可以成为一个分仓，变成了一个体验中心、配送中心。新零售时代下，门店原来可以给用户提供了一个更柔性的供应链，可以让消费者离店后，随时订随时送，无时不刻无处不在地满足用户需求。
所见即所得，新零售就是更高效率的零售，更有效率的为顾客创造价值，同时提升企业自身资金效率。
效率从哪里来？
而今，零售已经进入到商业元素重构才能更好发挥效率的深水区，效率从哪里求？
1、为什么大卖场，百货店遭遇业绩会遭遇滑铁卢？
因为一件成本100元不到的衬衣在中国的商店里要卖到1000元以上，定倍率有惊人的10多倍。一双鞋要加5到10倍，一条领带加20多倍。
在注重性价比，注重体验的消费时代，大卖场，百货店业绩下跌最为惨烈。百思买、家乐福、乐购、人人乐、新一佳，从自建电商到线上线下O2O，经过艰苦卓越的奋战之后，业绩依旧没有得到明显的改善，大部分公司的股东价值已经损失惨重，曾经有超市三巨头：新一佳、人人乐、华润。如今新一佳已经破产清算，人人乐已经在亏损的道路上越走越远。
2、商业街日渐萧条
临街商铺更替频繁，一年洗牌率20%，三年60%以上，昔日盛极的商业街，如今空铺连连，曾经红极一时的上海的四川北路、杭州的凤起路、体育场路等很多城市这些耳熟能详的路段，如今空铺连连 ，路过之后更是有“人是物非”的感觉。时过境迁，仅仅依靠一个临街铺面一铺吃三代时代已经远去，现在变成一铺套三代。
谁是推倒大卖场，百货店、商业街生意墙的那双手?
移动互联网时代里，人的生活半径越来越小，“离人最近”的社区商圈已经逐步成熟，没有好的消费体验（包括购物环境的体验、产品体验、服务体验、价格体验等），消费者就没有动力专程驱车去离家更远的大卖场、百货商场、商业街。
其实，更深层次背后是当移动互联网、社交零售的快速发展，让商业信息更加透明，消费者觉醒后，再也不愿意为步行街和百货高租金商业地产模式下，所溢出的那部分低效高价埋单。消费者需要知情权和选择权，这场革命的发动者，将不再是企业家，也不仅仅是朝阳群众，表面好像是马云，而实际上可能是任何一位我们周围吃瓜的群众，每个消费者都将可能成为新零售革命的主角。
因为，消费者已经成为零售世界的中心，借助移动互联网、社交媒体、人工智能等新技术，他们可以跨越时间和空间，实时连接起来，掀起零售革命。
雷军认为唯有提高零售全链路（生产、流通、交易）的效率，不让用户为降低商业运转中间环节的巨大耗损而埋单。不用让所有“降低成本”的努力都只在那10%的生产成本里抠索，而从90%的运营、交易成本开刀来创造客户价值。
效率的提升不是来自产品的生产成本，而是来自经营者的运营能力，尤其是交付产品给用户时的交易成本的极大降低，正如小米独特的商业模式使得商品既好又便宜得以实现，造就了用户信任的基础。
正如小米创办之初，就有一个宏大的理想：要改变商业世界中普遍低下的效率。小米有勇气、有决心推动一次深刻的商业效率革命。作为经营者，我们都应该有这份勇气。
在零售运营中找到提升效率的关键因素
一、先解构
传统零售全链路里面，先有工厂，然后生产了产品，再去找通路，然后通过销售渠道卖给顾客，我们很多朋友经常问我，晓锋老师，你从事零售这么多年，认识很多卖场和渠道，能不能帮我介绍？我说介绍没有问题，能不能卖得动，那是你的事情，渠道的成本很高，渠道就是一个擂台，出了局全是成本。
认知上的三大误区：
1）价值误区
自我价值自我认定，企业认为：我的产品最好。顾客：不能满足我的需求有卵用。如凡客诚品从“平价.匠心”转向“年代感营销”，广告火了，企业快熄火了，大家知道的是韩寒体，曾经策划这个活动的人今天还拿出来作为成功案例津津乐道。平价又匠心，高性价比多好。
世界上有两种公司：一种是尽可能地说服客户支付一个高利润的公司如爱马仕、法拉利等奢侈品；另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者的公司。两种思路都能行得通，但亚马逊、小米、好市多都选择了后者。凡客诚品从探寻顾客价值倒退到企业决定价值，从此品牌走上下坡路。陈年估计忘了，而价值恰恰是由消费需求端发起的。
2）成本误区
企业习惯从自己内部供应端的成本来定价，经营者自认为：我的价格很公道。顾客：根本就不值，因为我用不着。如魅族pro7，售价以副屏的成本而定，用户认为副屏鸡肋，导致pro7库存大量积压，上市4个月后价格从2880元跳水至1600元。消费市场中，只有基于顾客端需求和消费力定价，才能让客户主动埋单。
3）体验误区
消费者购物从物质的满足上升为心理的满足，有时企业自嗨型创新：自认为这样很酷。顾客：你很酷和我又有关系吗？如顺丰嘿客以店内海报与屏幕代替实体商品，没有洞察顾客对商品琳琅满目且可触达的心理需求，冰冷的屏幕导致体验感不佳，接连亏损后顺丰宣布放弃顺丰嘿客。
人货场的三大痛点：
1）人的痛点
顾客是想象出来的，射击却瞄不准靶心。目标群体是想象出来的顾客，大多数经营者无法精准描述用户特征，大数据时代，零售企业要做到比顾客的妈妈还了解顾客。门店的数字化是新零售最核心，也是最基本的一部分。门店的数字化并不是指商品的数字化，这点现在很多企业都已经做到了，最难的是如何实现顾客的数字化，做不到这一点，我们的大数据就是个'瞎子'，定价和供应链都没办法做。
2）货的痛点
用户不精准，导致采购/订货不精准，造成库存积压。中国女鞋不同程度的都遭遇了业绩的“滑铁卢，除了百丽、达芙妮外， “女鞋第一股”星期六库在存积压太多的情况下，不得不开始大甩卖清库存，更传出原价上千的鞋、现价只要89元。在2014年，星期六库存比例再次大幅攀升，达到47.8%，数据显示，2015年～2017年间，星期六每年减少200多家门店，星期六的归母净利润总额仅为3.69亿元，相当于1年基本亏掉7年赚的钱。用户不精准，也让让美特斯邦威让原先一代的目标群体渐行渐远，造成库存积压过剩，引发关店潮。
3）场的痛点
渠道多重，会员数据不通，渠道与部门之间互相割裂，甚至左右手互搏，内部互为竞争削弱了体验，导致一批用户流失。很多零售企业都想线上线下同价且营销一致，但运营过程中线上线下变成了竞争关系，延伸为渠道割裂，引发顾客在渠道内的消费场景被分化，体验得不到一致性，导致忠诚度降低。
人货场的变化，传统零售模式逐步瓦解。
因为观众需求变了。消费者从单一产品需求到生活解决方案，比如盒马，围绕三公里盒区房，提出“你在哪里，盒马就在哪里”的服务，重新定义了零售边界。在盒区房区域，盒马不仅送生鲜，提供的社区生活服务，提出““比远亲更近，比近邻更亲”的服务价值。
游戏规则变了。 从过去品牌商掌握话语权到顾客掌握主导权，消费者可以全天候、跨时空随时连接一切，社交媒体兴起，消费者希望从体验中感受产品，不再相信品牌商自言自语式的广告，更喜欢看评论，问知乎，混社群，然后才决定在哪里购买商品。
竞争赛道变了。 零售基础设施从人工到迈进人工智能，“物联网+零售”云、网、端深度结合实现智能化、自动化零售。无人收银，刷脸购、无人机、无人仓已经走进零售业，人工智能正在重塑商业，如丝芙兰和其他美容品牌开始用人工智能和AR技术为顾客提供虚拟试用体验。在线上，聊天机器人和机器学习算法自动解析与购物门店相关的问题，在物流方面，阿里巴巴在3D立体包装方面使用了深度学习技术，目标是在尽可能小的空间内打包更多的东西。机器学习和基于计算机视觉的技术是如何影响零售链的所有环节。
以上种种我们看到，以创新用户价值为核心的零售逻辑正在显出锋芒。
以用户为中心下的消费方式在逆向牵引生产方式变革，零售生态延伸发生改变，我们原来关注C端，现在慢慢关注产业链进入到B端，整个体系进行重塑，重塑了供应链。
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