文：刁老师
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导读：
每当到了年底的时候，都是离职的高峰期。前两天就有个老板问到我，他有个主管在跟他商谈离职的事情，问我该怎样留住他，我问他你想怎么做，他说给他加薪，但是不知道加多少合适，问问我的意见。
我们假设这个主管月工资是6000元，如果你给他加500元，那么会产生什么样的效果？
- 对企业多了一份归属感，有效期3个月；
- 对工资多了一份满意，有效期不到6个月；
- 工作多了一份热情、主动，有效期3-6个月。
通常6个月后，员工又会感觉到现在的工资太低了，并且随着时间延长，如果老板不继续给他加薪，那将逐步影响到他工作的热情与归属感。当然，也有可能即使你给他加薪依然留不住他。
传统的薪酬模式为什么行不通？
任正非说过：你发的工资一定要与员工的价值是等同的，员工价值上不来，工资发的再多毫无用处，只会增加企业的成本。
1、固定薪酬
- 薪资基本没有上升空间，我只要在现有岗位不犯错就行，做的好不好无所谓
- 员工积极性难以调动
- 优秀人才在这种模式下拿的跟不干活的一样多，那么他必会心生不满从而离职
2、底薪+提成
- 员工关注的只有业绩，公司成本费用什么的与他无关
- 业绩做的好的人只要别的地方开的条件更好，就会跳槽
- 业绩做的不好的人则会丧失信心，也容易提出离职
好的薪酬方案应该怎样设计？
好的薪酬方案应该要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。
- 1.将刚性转向弹性；
- 2.将定薪级转向定薪幅；
- 3.将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；
- 4.将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。
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KSF核心理念：
1. 用最少的人干最多的活，拿更高的工资。实现企业人效的最大化。
2. 员工拿高薪，企业拿高利润，员工与企业的利益一定是一致的。
3. 在薪酬的激励下，员工是为自己而干，那他的工作积极性自然会大不一样。
KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
绩效指标利益捆绑
1）设计激励指标
设计的每一个绩效指标都是清晰可量化的，可以用数据表达的，这些指标都是企业当下所需要的。
如销售额、毛利额、成本率、人创绩效、回款率、工资费用率、可控费用率、客户满意度、员工流失率等，这些数据都是以结果为导向。
2）指标与薪酬挂钩
找出每个岗位的激励指标后，我们再把这些指标和员工的薪酬挂钩，然后根据实际的数据以效果来付费，最终决定员工的工资收入高低。
这种指标一般与管理干部、业务型、生产型员工捆绑。
KSF的设计原理是：
- 员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
- 这些重要的事情并非完全是员工自已认为的，而是职责定位或由上级决定的！
- 将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理, 并形成目标或标准， 就是决定岗位价值的关键因子！
- 价值分割，薪酬分块。
KSF激励方式的设计5大原则
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=200元，或销售额提成率为2%。
3、以要求标准为导向的激励
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。
从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。
文：刁老师
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