◎ 作 者 / 何俊萍
◎ 来 源 / “诚合益管理咨询”微信公众号
近年来，“人效”这个词越来越多地出现在管理者的视野中，成为企业衡量人员效率的一种工具。那么人效究竟如何计算，又如何在实际管理中进行应用呢？接下来，我们将通过一个实战案例进行详细解说。
案例背景
S企业成立于2011年年底，是一家专业从事电商代运营的公司。随着电商行业618、双11等各类购物节的逐渐繁荣，S企业也迎来了蓬勃发展。S企业主要聚焦于知名家电行业。根据家电产品品类的天然划分，分别形成了以小家电、洗衣机、冰箱为主营产品的项目部。
为了充分给予三个项目部快速发展的空间，管理层决定采用“分公司”的方式发展，于是三家分公司就这样成立了。在这么多年的经营中，分公司一直都是相互独立的状态，只要管好自己那块业务就好。近两年，为了进行资源整合，形成整体发展，管理层决定取消“分公司”形式，改为事业部的形式，由S企业统一进行管理。但事与愿违，事业部与事业部之间依旧是相对独立的个体，无法统一管理。
方案设计思路
很显然，此次项目的主要目的就是进行统一，对不同事业部采用相同标准与要求进行管理。一般来说，可以从这几个方面入手：职级体系、任职资格、薪酬体系和绩效管理体系。在项目的前期，项目组主要是对S企业的职级、任职资格以及薪酬体系进行了梳理，形成了统一的职位等级体系以及相匹配的任职资格，并设计了适用于三个事业部的薪酬体系。
上面这些模块地完成都相对顺利，但是在绩效管理体系的统一上，我们遇到了一些阻碍。一开始，我们尝试着从以下两个角度去设计方案：
将公司整体关注的指标分解指标到各事业部
从BSC的角度出发，常规做法就是先确定公司整体的目标，然后通过层层分解，最终确定事业部的指标。但是由于各事业部经营的家电品类不同，在经营过程中所关注的重点也不同，因此无法将企业整体关注的重点直接进行分解。否则，事业部的负责人也会产生不满：这个指标对我们来说并不重要，为什么要给我们设置这样的指标？
统一各事业部之间同类别岗位的考核指标
事业部之间虽然经营的产品不同，但是同属于电商行业，大部分岗位都是相同的，对同类的岗位进行绩效指标的梳理，形成统一的考核，也能达到我们的目的。但是，由于不同的品牌方对于运营过程的要求和管控深度并不相同，因此在设置指标的过程中，即使是相同的岗位，关注的重点不相同，就无法设置相同的指标，即使关注的重点相同，对目标值的要求可能也不同，因此也无法设置相同的目标值。最终，我们只能退一步，设计了一个按照岗位进行分类的指标库，这样在具体应用的时候，就可以根据自己的需求在指标库中选取指标，但这样的设计还是无法贯穿对三个事业部的绩效管理。
既然在个体指标上无法做到统一，是否可以考虑从整体上对各事业部进行考核呢？
对于S企业这类电商代运营公司来说，公司的主要成本就是人力资源成本，这也是三个事业部的共同之处，因此我们在方案中引入了“人效”的概念。所谓人效，就是指企业人力资源的效率，同时也是衡量企业人力资源价值、企业盈利能力的重要指标之一。
方案具体是怎么做的呢？首先，我们需要明确人效的计算规则以及数据的口径。
整体人效=整体营业收入/人力资源成本
- 整体营业收入口径：
- 指客户（品牌方）对上佰集团提供的劳务所支付的所有收入（第三方销售平台产品销售所得暂不计入）。
- 人力资源成本口径：
- 指企业中人力资源管理中产生的成本费用，主要包括：人员工资、奖金、提成、津贴、福利、企业承担的社保、公积金部分、离职补偿金、培训费用、团建活动经费、招聘费用以及从事以上活动产生的一切费用等。
考虑到电商行业的特殊性，经营业绩会受到“618”，“双11”这样特殊时期的影响，人效指标采用年化指标计算，即累计年度，每月递推，例：2019年10月A事业部整体人效=（2019年11月-2019年10月A事业部营业收入）/（2018年11月-2019年10月A事业部人力总成本）。
“人效”的落地
在具体应用的时候，各事业部人效指标不仅横向进行对比，还需要与公司整体进行纵向对比。为了确保人效指标的考核起到作用，我们将人效目标的增长与各事业部的利益紧密相连。
1、人效与管理层晋升之间的关联
当事业部的人效出现负增长的时候，项目/部门负责人就会在一定的时间段内失去晋升的资格，负增长越多，不得晋升的时间就会越长，这就会让中层管理者去更多关注下属的人效。
2、人效与薪酬调整人数的关联
S企业每年都会有调薪机会，人力资源部会根据统一的规则核算出各事业部的调薪人数。当人效保持增长时，薪酬的调整人数保持不变或者是按照一定的比例增加，当人效出现负增长时，调薪人数会按照一定的比例有一个折扣。
3、人效与员工绩效等级分布比例关联
员工绩效考核的等级分为A、B、C、D四档，根据人效的增长情况，我们设置一定的强制分布比例，人效增长越多，则可以得A的人越多，人效负增长越多，则可以得到A的人越少，甚至是没有，并且项目/部门负责人绩效等级都不得评为A。
4、人效与员工淘汰的关联
以事业部为单位，若该事业部全年人效未增长，则必须主动淘汰10%绩效评价处于末尾的员工。这样的设置可以帮助事业部进行适当的人员流动，为事业部的发展带来一定的动力和活力。
将人效与管理层晋升、员工调薪人数、绩效等级分布以及末尾淘汰相关联，最终的目的都是为了让各事业部从上到下都开始关注人员的效益。S企业当下面临的统一管理的问题，短时间之内无法完全改变，但是S企业从未放弃这种改变的想法，采用人效考核在一定程度上能够贯穿对三个事业部的管理。
“人效”带来的间接影响
另外，采用人效考核之后，对事业部负责人的管理方式也会产生一些影响。因为“人”在这个考核中的影响实在是很大，所以他们会希望人力资源部提供一些例如人才盘点、晋升标准把控、人员定薪调薪标准方面的帮助。以往可能会认为做这些都是无用功，有了这样的考核之后，他们的管理意识会得到提升，一定程度上会加强与人力资源之间的配合。
最后，对于其他人力成本占大头的公司，也可以考虑通过这样的方式去考核事业部/部门，希望此次案例中“人效”的这种用法能够带给大家一定的启发。
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