作者/曾老師
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引言：
在人力資源管理的各個模塊中，績效考核管理最容易得罪人。人力資源部只是根據公司制度與績效指標對每一個員工的業績進行綜合考察，作為調整薪資與崗位的客觀依據。但是，在某些因考核不達標而被削減工資的員工看來，人力資源部這是拿著雞毛當令箭，故意找自己的茬。
縱觀那些發展狀況良好的企業，雖然會採取寬鬆的人性化管理，推崇“快樂工作”的理念，但在關鍵指標的考核絕不會含糊。有功者賞，有過者罰，才能勸勉眾人積極為公司建功立業，不認公司被好逸惡勞之人的劣性打垮。
為此，阿里巴巴要求每個員工都參加每季度、每年的“KPI+價值觀”雙重考核，各部門主管要按照“271”績效考核原則來評估所有的員工。“271”績效考核原則將員工劃分為3個檔次：
1、超出期望的員工，佔全體員工的20%。
這20%的員工不光有突出的業績表現，同時也是阿里巴巴核心價值觀的踐行者。阿里巴巴高層將他們視為公司的驕傲，不斷提拔他們到重要崗位。
2、符合期望的員工，佔全體員工的70%。
他們認同公司的核心價值觀，思想覺悟沒有問題，但業務能力中規中矩，並無突出表現。阿里大部分員工都是這樣類型的，公司對他們進行針對性培養，挖掘潛力，鞭策他們進入到20%的佼佼者行列。
3、低於期望的員工，佔整體的10%。
這類員工要麼表現很差勁，要麼業績突出，但是他們的共同特徵是不認同公司的核心價值觀。按照阿里巴巴的用人理論，業績拔尖但價值觀不過關，叫“野狗型”員工，是人力資源部門必除去的對象。
馬雲曾說：要達成一個目標，必須要有一個好團隊。如果發現團隊中的崗位出現了錯誤的人，怎麼辦？第一辦法，開除；第二辦法，重新訓練他；第三辦法，讓他留在原來的位置上，但他肯定還會繼續惹麻煩。不採取行動，就會導致其他追隨者感覺你不在乎他們。
“271”考核原則採取員工自我評分與主管打分相結合的方式。當考核成績在3分以上或者0.5分之下時，必須羅列具體的案例來解釋打分的原因，否則考核成績不被承認。如果員工覺得不公平，可以向人力資源部門反映情況。
我們會看到阿里巴巴的271原則，是以價值觀為主線，KPI為輔，貫穿全程的是一種壓力機制，不努力不認同就淘汰。這是科技高速發展，互聯網日新月異的形勢中，與公司戰略目標非常契合的績效考核方式。
“271”並非阿里巴巴原創，是由GE公司CEO傑克韋爾奇的活力曲線，他始終堅持的一個理念是：最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的必須馬上走人。阿里早期CEO關明生來自於GE，深受韋爾奇的影響，把這種理念深植入到阿里巴巴績效管理中，建立起完善的價值觀體系。
但沒有完美的績效考核模式，只有此時此刻適合的模式。271原則有優點，缺點也有。你是怎麼看的？優點和缺點，你覺得是什麼？歡迎留言與曾老師討論互動！
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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