几年前做PC互联网还风生水起的群体 ，被后来12年做移动互联网的那帮人贴上了“传统互联网”的标签。而又在1年前，干区块链的那帮人又给所有互联网从业的前辈们贴上了“古典互联网”的标签。
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无论你是想成为下一个埃隆·马斯克，还是只想开一家面包店，提前告诉你这场游戏的终局，两年之内倒闭是绝大多数人必然的命运。
但这并不妨碍我们都自以为很懂“做生意”，并在评价别人的商业行为时，体现出一副很逻辑自洽的样子。
因为任何商业活动最终的成败，都是由一系列完整的要素、资源相互作用、耦合所决定的，而非这样简单的归因。
本文就和大家简单而不失深刻的探讨复杂商业世界里，如何系统的出招，才能克敌制胜。这也是我们最近在为企业服务中痛心疾首的感悟！
不要盯着边界内的市场
一、寻找利基市场：护城河与边界
我们发现，很多企业主的经营理念大多都是基于类比思维的，并没有独到性的策略。
为什么马斯克推崇的第一性原理思维，会在创业圈层，获得如此多的拥趸。
究其原因，就在于人们对于类比思维，像是移植在了基因里一样，我们会更加本能的选择它来代替深度思考。这种本能的擅长，是一种对战略“妄动”的不自信，认为大多数人的选择，肯定有其深层次的道理。
马斯克关于思考问题的“第一性原理”——凡事回归到事物的本质去分析问题才能看到现象背后的真相。
其实“第一性原理”，就是让我们把目光从那些别人做的事上挪开，不管做什么选择，都以最根本的那个原则为参照点，不断用那个参照点为自己纠错。
很多不在同一思维层次的人，因而会对马斯克这种自顾自的看着前方开车，不管后视镜里是否有同行者的思维，莫名的感到新奇。
基于对类比的天然依赖，你的对手们所做的行业定义方式、对手所做的的业务分类方法、对手所专注的客户群体、对手对产品和服务范围的定义、对手对行业在功能性或感性上的导向，都会触发你的类比心理，让你不由自主地向他定义的规则对齐。
更加可怕的是，越来越多的企业都是在遇到竞争威胁时，才去制定反制战略，那么同样的时间点、同样常规类比的思维、同样都受到竞争的威胁，想必制定出的战略也是趋同的。绝大多数企业都会因此陷入红海竞争，难以脱身。
是不是感到一股扑面而来的压力呢？
大神王兴在美国读博士的时候，读过一本书，他极为推崇，中文翻译为《有限与无限的游戏》。
书中对有限游戏和无限游戏的定义，很值得我们玩味。
有限的游戏，就是面对对手时，只要你争夺到有限而既定的阵地，击败敌人，你就获得胜利。这个游戏的规则，就是要你在边界范围内，像是拳击手的对垒一样，与对手贴身肉搏，仅有一方获得胜利。
无限的游戏，就是曾国藩说的“众争之地勿往”，通过在边界上破坏规则，开辟新的阵地，引入更多玩家，让游戏可以永远延续下去。美团做打车，便是基于此逻辑。
对于有些企业或者创业者来说，最大的意义就在于：
不要盯着边界内的市场，而是应该采取系统的方法，把眼光放在更多的行业，最好是那些替代性行业，去系统性的基于能力核心，提供更多的战略业务，关注更多的购买人群，提供更多的互补性产品和服务，以及去超越行业现有的功能性或情感性倾向。
只有这样，企业才能在重建的市场空间，站得一席之地。
举个例子，雷军的小米。
雷军创办小米时，是已经把金山公司经营成了上市公司，自己也投资了很多个优质的企业了。雷军内心想的更多的是，“想要率领一家中国公司，成为世界第一”。
基于上文我们的讨论，雷军要想实现这一目标，想必是要回答以下这些问题的：
1，当时整个手机行业的同行们是如何定义自身所处行业的？
其实当时行业里的玩家，更多是跟随苹果手机，定位为智能机设备提供商，以区别于传统功能机的定位；而小米手机，雷军把他定义为互联网手机，相当于重新定义了一个新的品类。即互联网企业制造，用互联网渠道去营销和销售并具备性价比特性的手机设备提供商。
2，整个行业更多专注的客户群体是哪些？
2010年的国产手机市场，高端机有苹果、和尾随的三星，中端一点的有HTC、摩托罗拉和索尼。国产手机主力企业当时还并称“中华酷联”，中兴、华为、酷派、联想。占领的都是些低端市场，手机卖价也是600-1200左右的价位；小米一开始就关注的是发烧友群体，提出“为发烧友而生”的口号，并让发烧友参与到开发与改进的过程中。发烧友群体最大的好处就在于，他们会是圈子里的意见领袖，会影响到别人的购买决策。这种做法可谓是非常高明的。
3，整个行业是在强调功能性还是在强调情感性？
这些老牌企业采用的无论是硬件设计、芯片、配置、系统优化等，都是比较低水平的，甚至很多代工厂都可以提供整套的解决方案，企业足不出户，贴牌就能卖，渠道上也是绑定运营商，主打某某运营商的定制机；小米手机，初期就坚持的是爆款、精品战略，主打性能与低价，对单点实行饱和式攻击，因为情感宣传上是为发烧而生，所以一直坚持良心的配置。
单纯这几点的策略选择，雷军确实无愧于宗师级的创业者，也难怪雷军会说，“不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰”，诚如斯言。
做系统，才能找到一个长效的增长策略
二、顶层设计：所有事都是一件事
一个商业的系统性，是要由趋势、战略、产品、品牌、包装、广告创意、运营、渠道...这些要素所统构的。
我们以为把文案仅仅从原来的“畅享自由”调整到“甜过初恋”，就会变得很有销售力。
不成想，文案、海报这些都只是一种战术层面的企业行为，并没有在整个体系上与战略产生协同。
我们曾在往期的一篇文章《 能让企业持续生存的一份营销战略⎪新思考》里提到，企业战略、产品战略、品牌战略、品牌设计、包装设计、广告创意其实都是一件事。
--什么是产品？
--产品就是购买的理由 ；打造产品就是打造购买的理由。
--购买理由又是什么？
--购买理由是一句话，也就是一个话语体系。
制定战略就是在制定一个话语体系，打造产品就是在打造实现这个话语体系的产品结构。
也就是说，按传统做法那样，我们一上来就盲目的开发产品，而没有在一定话语体系的指导下去打造产品，这样的企业行为现在多半是废的。
那正确的打开方式应该怎样的呢？这也是我们这次给一个企业进行服务时这么做的：
先通过调研分析去发掘顾客的购买理由，设计顾客的消费逻辑（定义一个话语体系）；
再基于这个话语体系，定义我们的棋局边界和战略次序（制定战略）；
再去做好广告、包装、推广等元素的头脑创意（
进行品牌策略的设计）；最后才是设计、打造产品。
在我们还在定义话语体系，在制定战略上的“我是谁”的时候，其实就已经完成了营销传播的所有策划。
制定战略=营销策划，这就是所谓的“所有事都是一件事”。
回忆下，我们是不是常常先拿到一个产品，再去基于它的属性、功能去创意广告、营销的打法，最后都不得其法，甚至就想不出什么招。其实就是因为你的产品不是基于消费者逻辑设计的。
这样下去，企业最终都会被这个非PMF（Product/Market Fit）的产品拖累死，产品既成，难以放弃的沉没成本以及已经追加的运营成本，都会让人执着于想要收回成本，而更加盲目追求负效益（我们遇到的这样的企业很多）。
举个我们耳熟能详的例子吧，葵花药业儿童药战略的品牌顶层设计。
当时洞察到的社会问题：中国儿童的用药安全问题。
确立使命：保护中国儿童用药安全，呵护中国儿童健康成长。
规划路线图：金角银边草肚皮，非处方业务先发建立品牌，处方药业务丰富产品线，建立儿童药专家体系及市场话语权，以专业背景、专业资源、专业话语权进入消费品领域，发展食品和护理品业务。
品牌战略：葵花品牌、小葵花形象、小葵花妈妈课堂。
品牌符号系统及包装设计：以小葵花形象为主体设计的包装。
广告创意：小葵花妈妈课堂开课啦！
所有这些策划设计，是一个团队在2个月的时间内要一次性完成的，这就是所有事都是一件事，这就是品牌顶层设计。
古人云：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不能谋一域。”这说的也是顶层设计的概念。
顶层设计不是设计顶层，而是从顶层开始，一层一层往下设计所有层。没有顶层设计，则任何一层都不成立。
顶层设计，并不是一个高于所有层的设计，而是让所有层都包含了顶层设计。比如品牌，并不是一个比产品更高的层面。甚至反过来说，是产品包含了品牌，每一个产品都包含了品牌的顶层设计，每一个宣传内容都包含了企业战略的顶层设计。
我们说过，战略不是高高在上，而是植入企业的每一个部门中，每一个行动中，让每一个人的行动，都具备战略意义和战略价值，积累战略资产，就是这个意思。
缺乏顶层设计（或者这种思维），恰恰是企业的普遍问题和一切困惑的根源。每一个产品开发，每一个包装设计，每一个广告创意，每一张宣传单页，每一个企业的经营活动，都包含了品牌的顶层设计。这就是我们所说的，
所有的事都是一件事，企业应该集中所有的兵力去把这件事实现到好。
首席增长官取代首席营销官
三、爆炸式获客：不增长毋宁死
彼得·德鲁克对企业的目的有个很清晰的界定：
“企业唯一的目的就是创造顾客”。如果把产品比喻成一块石头，你想把一块石头尽可能的推得远，那么你有两个基本的方法：
第一是把石头尽可能的推到一个高处，获得足够多的势能；
第二是在石头滚下高处时，让坡的阻力尽可能变小，让动能尽量变大。
我们会发现，将石头尽可能推到一个高处，就是在做创造价值。而把石头从高处滚下，就是在做传递价值。
创造价值的事，也就是产品创新，我们在前面已经讲过了。而传递价值的过程，其实就是在做营销、做销售的过程。
做营销的目的就是为了增加商品的“或然购买率”，做销售的目的是为了增加“商品的可得性”。
而这一切行为的终极目标，
其实就是用户增长。我们会发现，其实用户增长也在面临着两种不一样的派系竞争——CMO（首席营销官）与CGO（首席增长官）之争。
为什么会有两种派系之争，是因为两种匹配：
我们要扩大获客规模，通常都会先想到并做到：语言-市场的匹配，即：你对产品优势的描述打动目标用户的程度。这就是所谓的CMO一派。
这一派的理论基础在于：
广告是传媒的一个子集。
销售是广告的一个子集。
说服是销售的一个子集。
而心理学是说服的一个子集。
也就是说：利用人们的某种心理，说服和影响人们采取行动（购买或传播）。
这是传统商业做法中市场总监们最常用的套路，随着经济学家、心理学家的研究，把消费者心理也研究得更加的透彻了，更多的套路，以及奏效的次数也在不断递增。比如：心理账户、前景理论、损失规避、锚定效应、顾客证言、比例偏见......
CMO们把这些高级套路用平面广告或电视广告的方式，分发到市场中去，为企业赚取了大量的利益。
而随着互联网的兴起，另外一种更有效的获客方法，被发明了出来。它又是在另外一种匹配上做到了极致：渠道-产品匹配，即：你所选择的营销渠道在向目标用户推广产品时的有效程度。
这其实就是所谓的增长黑客玩法。
这种玩法会显得更为高级，因为你需要组建一支专业的增长团队，涉及：增长负责人、产品经理、技术工程师、营销专业、数据分析师、设计师。这通常又不是传统企业会储备的人才角色。
通过明确要增长的用户指标，采用一套十分严谨科学的方法，在最短的时间内去完成最多次的、最有影响力的试验。以便形成杠杆效应和病毒传播的效果。
首席营销官CMO的玩法， 每一次试验都是有成本的，并且开展的营销活动可能是过时的、昂贵的、商业价值模糊的。但优点也是显而易见的，它可以形成话题性，也有助于建立品牌。
首席增长官CGO的玩法，是通过加快每一次试验的速度并缩短两次试验的间隔去寻找奏效的渠道，然后不断积累小胜经验和knowledge base（试验知识库），最终设计出一项让消费者忍不住要向朋友宣传的特性或“啊哈时刻”。
它的优点就在于成本低、见效快，一旦引发基本都是爆炸式增长，非常适用于初创企业。
CMO引发的传播，更多是基于某种“社交货币”。
而CGO引发的是一种内置于产品当中用来“捕获”更多用户的机制，它是一种“原生的病毒”。
原生就意味着它是长在产品里的，你总会被各种方式触发到它，它会不那么显得有创意，但却会一直的教育你。直到你忍不住去把它“传染”给别人。
CGO会在未来逐渐替代CMO，这会变得越来越不可逆。
向“逆思维”转型，才能拥有远大前程
四、底层逻辑：从“顺思维”向“逆思维”转型
人的思维模型，也是系统打法的关键决定因素。
早些年，我到蒙牛集团去做咨询项目的时候，认识了蒙牛创始人牛根生。
牛根生是位具有“逆思维”的老板。他在2001年底提出蒙牛未来五年要达到年收入百亿元的目标，而当时蒙牛年销售收入只有3亿元。
当时很多人不相信蒙牛凭现有的条件可以做到。
牛根生要求员工这样“逆思维”：“不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯！”。
他进一步指导管理层：从目标出发，反向推演，步步链接；倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段……
在牛根生倡导的“逆思维”文化指引下，地处偏僻的蒙牛团队，突破各种思维“偏执”，其使命感、眼光、魄力、学习力、创新力及相应的战略战术，都达到当时行业一流水平。
经过五年奋斗，超额完成了既定目标，从行业排名末尾跃升到行业前列。
我提出的“逆思维”与“顺思维”这两种内涵对立的概念，这两个概念代表了底层逻辑中两种截然不同的思维方式。
只有从“顺思维”向“逆思维”转型，才能拥有远大前程。
而不少人一辈子都囿于“顺思维”，缺少“逆思维”，所以难有大作为。
具有“顺思维”的人，用现在的有限性束缚了他未来发展的无限性：
釆取“顺思维”的人，往往把自己头脑中存在局限性的片面的思维，当成正确选择，并固执己见。考虑问题只能从他现有有限的条件与有限的思想水平出发，要么只看到眼下有限的的能力与资源条件及困难，你给他大一点或稍难一点的目标，他就说不可能；
或者，要么只看到战术层面的目标，不能适应战略的需要；要么只看到赚钱的战略目标，无视社会需求与人生价值的需要。
釆取“逆思维”的人，心中有个小宇宙：
他们在內心中建立了一个比较完整的层次健全的思考体系，并且拥有哲学层次的价值信仰与社会使命感。
第一层次，哲学与信仰
主要涉及世界观，人生观，核心价值观。在人类社会游戏规则中，最有力量的不是物欲贪婪与谋略，而是创造性的贡献。
而拥有这种力量的人格与事业，才是真正的事业 , 才是能够兴旺发达、基业长青的事业。我把这种事业称之为“真业”即真正的事业。这才是人生三大最高价值“真业、自由、大爱”之一。
第二层次，事业理念
事业理念是指导人们进行战略与战术创新、选择的特定事业理论与管理理论。如常规的企业发展理论、企业跨越式发展理论及各种专业理论等等。
那些卓越者，在吸收一般理论的基础上，有远见地把握未来的技术、经济、社会、政治的变化趋势与深刻本质，建立自己超前的事业理念体系，从而引导自己和团队超越了同时代的大多数人。
第三层次，战略思维
战略选得好，可起到选择大于努力、以小搏大或以大博巨的效果。
第四层次 , 战术思维
这一层次即对战术设计与选择的思考。
逆思维：须做到理论与实践结合、战略与战术结合。
思考重大问题时，要按照以上四个层次进行从上往下逆向思考，上级层次的思维指导下级层次的思维；每一个下级层次的思维，都要服从上级层次的思维。
思维层次越高，价值越高。
品德越善良，意志越刚毅，视野越开阔，知识越系统，那么，选择余地越大，发展机会越多，看得越准，执行力越强。
而“顺思维”则反之。 因为受动物本能的影响，每个人的思维天生处于最下级层次，站在下级层次进行思维，而忽略或违背更高级思维的指导，这是本能习惯。因此，这种思维是偏见、错误与狭隘心态的根源。
创造价值，才不会贬值
查理·芒格说，每个人要理解这个世界，需要找到自己的底层的思维模型。这些模型应该来自不同学科和方面，大概 80 到 90 个模型形成你自己的一个系统，就可以帮你处理 90% 以上的问题。
可以说，动物是本能的产物，而人是底层逻辑的产物。
一个人的底层逻辑有多强大，那么，他的能力就有多强，成就就有多大。
也就不难发现，商业世界里的系统打法：是一个拥有一定认知和底层思维逻辑的人，从选对一个赛道，做对一个产品，找到一个行之有效的增长策略开始的。
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