2017年，站在歷史拐點的山西立下錚錚誓言，發展滯後，改革決不能落後，推動關鍵領域改革躋身全國第一方陣。在山西的改革搶位戰中，汾酒集團以排頭兵和強行軍之姿打了漂亮一仗。中國經濟時報山西記者站由是推出《汾酒這一年》特別報道，深度解析汾酒這一年，銘記這歷史性突破，一共七篇，此為首篇。
又是“兩會”時間。當了一年“網紅”的全國人大代表、汾酒集團黨委書記、董事長李秋喜上會履職的同時，給眾多關注汾酒改革的領導、代表和媒體們帶來了“好消息”：2017年酒類利潤同比增長68.04%，高於山西省國資委當初設定目標的43.04個百分點；汾酒上市公司總市值達493.5億元，較2016年年底的211.9億元，同比增長133%。
和去年的不苟言笑相比，今年“兩會”山西代表團討論中，李秋喜笑容多了，坦然說起了當時的心境：“大半輩子沒有失眠過。但從去年簽訂目標責任狀起，就開始靠安眠藥入睡，半夜醒來趴在桌子上想怎麼完成任務，琢磨哪些人能用、哪些部門可以作為改革突破口。”
2018年十三屆人大一次會議山西代表團討論中，全國人大代表、汾酒集團黨委書記、董事長李秋喜發言
形勢倒逼疊加窗口機遇期
2016年，白酒行業A股上市公司營業收入平均同比增速8%。對山西省國資委向汾酒集團提出的酒類收入增速30%、利潤增速25%的目標，李秋喜的確心裡沒有底。包括汾酒集團的其他高層，儘管已經知道山西省國資委要定一個“跳起來摘桃子”的目標，但是也沒想到如此之高。
其實，2017年1月20日的汾酒集團三屆六次職代會上，李秋喜已經提出，“十三五”後四年，汾酒頭號關鍵詞就是“速度”。他們當時定的保底目標是酒類主業收入增長15%。
2016年是白酒行業走向弱復甦的一年，茅臺和五糧液等高端白酒不斷擠佔低端白酒的市場份額，強者恆強的馬太效應凸顯。李秋喜意識到，行業間你追我趕、加速分化的格局已經形成，這既會讓大魚吃小魚，更會讓快魚吃慢魚。儘管經歷了三年行業調整期，但在2009年—2012年一度駛入發展快車道、提前三年實現集團收入百億目標的汾酒始終懷揣“復興夢”，按照這一願景，汾酒之前每年10%左右的增長速度，顯然是不行的。
一方面是行業形勢倒逼，另一方面，山西省委、省政府對國資國企改革前所未有的重視力度讓汾酒迎來了加速改革的窗口機遇期。2017年2月9日，山西省國有資產監督管理暨黨風廉政建設工作會議對該省國企國資改革進行總動員，公開將汾酒集團定為該省國企簽訂目標考核責任書的改革試點。
回到汾酒集團，召開大會貫徹上述會議精神的李秋喜曾喊話汾酒人，山西此輪國企改革有望為汾酒提供難得的再次發展壯大乃至脫胎換骨的歷史機遇，號召大家樹立“試點意識”，“轟轟烈烈、痛痛快快乾上一場，讓後來者說起咱們的時候還有幾分佩服。”
2017年2月23日，山西省國資委與汾酒集團簽訂目標責任書
“當時想，如果這一年我確實擔當不起，甘願讓給有能力的人去幹，但是汾酒的前景不能耽誤，這也是對我本人的突破和挑戰。”回憶起簽下目標責任書的那一刻，李秋喜說：“或許，無私者無畏。”
汾酒集團董事、黨委委員、汾酒股份公司總經理常建偉是負責汾酒銷售板塊的核心角色，說起與集團簽訂目標責任書的情形，他和記者開玩笑：“如果拿出當時的照片看，表情一定很沉重。當時既感到榮幸，又感到責任和壓力。假如完不成任務，個人辭職還不算什麼，但丟了汾酒的人，說明汾酒領導班子、汾酒人無能，這不是辭職能彌補的。”
去年年底，山西省委書記駱惠寧在晉中市調研時提出，山西要把弘揚企業家精神、建設優秀企業家隊伍作為戰略任務來抓。回頭看汾酒的改革實踐，艱苦奮鬥、敢於擔當的企業家精神是其取得重大改革突破的關鍵環節。
人是生產力第一要素
汾酒銷售公司河南省區經理喬宇星最初接受的目標任務是實現所轄省區銷售收入40%的增速，簽定責任書時感到壓力很大，但他告訴記者，隨著一系列激勵辦法和配套政策落地，加上汾酒集團營銷策略的調整和品牌投入的不斷加碼，市場越做越順，越來越有信心，到2017年6月份就開始看到改革勢能釋放出來。也是從那個時候開始，汾酒集團整個領導層開始心裡有了底。
2017年汾酒經銷商大會
契約化管理和經理層市場化選聘是國企職業經理人制度緊密聯繫的制度設計，但考慮到汾酒作為傳統國企的實際情況，為了處理好改革、發展與穩定的關係，汾酒集團以汾酒銷售公司為試點，推行了組閣聘任制，科級以上幹部保留國企幹部身份的前提下全體“起立”，解聘所有職務，重新聘用上崗。
即使如此，人事制度的改革依然給汾酒上下帶來了很強的震動。汾酒銷售公司副總經理王皓雄回憶起當時的情形，歷歷在目：“組閣聘任制是由一把手負責選聘經理層，經理層聘用其他副處及科級幹部，科級幹部再聘用科室工作人員。汾酒是老國企，又地處農村，子弟員工多，不少人託關係、打招呼，集團領導壓力也很大。做加法容易，做減法難。”但在這種壓力下，以汾酒銷售公司為例，原來三位領導班子成員在組閣聘任過程中交流到了其他汾酒下屬單位，普通員工層面也有幾位員工未被任何部門聘用。
營銷系統自我開刀後，在集團公司層面，汾酒通過機關作風評議活動，推行末位淘汰。評議結果的最後三名部門降格、負責人降級。通過改革，汾酒的激勵和約束機制得以建立，整個企業展現出了空前的活力和動力，運行效率大幅提高。一位江蘇包裝供應商說，以前到汾酒辦事，起碼要帶上三五天的行李，有時一週都辦不完。現在中午到，下午就能辦完事，晚上還能飛回去。
根上改 制上破 治上立
在外界看來，2017年如火如荼的汾酒改革動作頻頻，四面開花。但實際上，從層層傳導，推行目標責任考核制之始，汾酒集團就開始按照山西國企國資改革“根上改、制上破、治上立”的要求進行全面系統的頂層設計，汾酒集團專職黨委副書記、副董事長劉衛華說：“從成功的國企改革經驗來看，只有體制機制改革的真正到位才能保證內生增長動力的持久性。如果說經營目標責任的傳導是汾酒改革的抓手，那麼建立市場化導向的現代企業制度，才是我們真正的目標。”
2017年，汾酒集團醞釀出臺了《汾酒集團體制機制改革整體推進方案》及其子方案,也稱“1+35”方案體系，構成了整體改革的頂層設計和施工圖。其體制改革方面，涉及產權制度、法人治理、集團管理模式、組織體系、管理部門和大監督等內容。機制改革方面涉及目標驅動機制、市場導向機制、強激勵硬約束機制、選人用人機制、創新創業驅動機制、賦能增值機制、投資決策機制、產融產文互動機制、戰略適應性機制。
劉衛華具體解讀稱：“整體方案首先強調營銷導向，突出建立市場競爭力問題；第二突出混合所有制改革，著重從根上改；第三就是以三項制度改革為突破口，進行機制創新。”這一改革體系堅持目標導向和問題導向，力圖全面解決汾酒集團一股獨大、機制不活、人才結構不優、市場拓展力不足等問題。
2018年2月3日，汾酒集團與華潤創業正式簽署戰略合作協議
今年2月3日，李秋喜與華潤創業CEO王維勇正式簽署戰略合作協議，引起資本市場廣泛關注。對汾酒集團而言，該舉標誌著其核心上市子公司汾酒股份開始改變一股獨大的局面，邁出了混合所有制改革的歷史性步伐。“引進戰略投資者，一方面從根上改善了公司法人治理結構，形成有效制衡，另一方面可以引進央企上市公司管理經驗、人才資源及市場營銷渠道。”劉衛華分析稱。
在子公司混改方面，汾酒2017年也有突破性進展，該集團成立的象嶼汾酒（福建）銷售有限公是在營銷層面推進混合所有制改革的第三家公司，與前兩家公司汾酒集團佔控股地位、主導公司運營不同，這次汾酒集團只是參股方。
2017年完成頂層設計的汾酒改革將在2018年加速落地。回顧這一年的改革路，汾酒集團董事會秘書長張琰光感慨道：“業績固然是顯績，但對汾酒人而言，最大的收穫是信心的提振。從沒有自信到最後初見曙光，這一年，我們幹出來了，我們衝破了心理障礙。”
2017年三季度的各項數據顯示，汾酒完成當年任務已是板上釘釘。李秋喜隨即提出“三年任務兩年完、三步並作兩步走”，他說，汾酒要躋身中國白酒第一方陣、要實現中國酒魂的復興，舍此之外，別無他途。常建偉說，剛剛鬆了口氣，就又套上了緊箍咒，但他在2017年四季度對汾酒營銷板塊完成了基本佈局。2018年，汾酒改革將釋放出怎樣的勢能，相信很多人都在期待。
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