評價是指揮棒。那麼，在實現“科學至上”戰略轉型的過程中，公司的評價體系會發生哪些根本性的變化？催生這些變革的動因何在？深改辦又將如何確保體系的科學性與實用性？帶著問題，小化日前採訪了集團戰略執行部副總監、深改辦評價組副組長王紅軍。
1
小化：
在集團深化改革全面轉型工作中，深改辦評價組承擔怎樣的職責與使命？目前工作進展如何？
王紅軍：
受深改辦輪值主任、評價組組長學工的委託，我來回答你的問題。
評價組的主要任務是要構建一套評價和考核公司創新發展的方法和機制，從而培育公司新動能、提升成長性。
評價也好，考核也好，實際上都要發揮文化引領的作用。希望通過評價的創新，形成中化的創新文化和軟實力，讓大家愛創新、敢創新、會創新、能創新，使得中化的創新之路走得更遠、走得更好。我想這是評價組的使命所在。
評價組承擔六個小課題，實際是一個完整的大課題，這六個小課題之間互為支撐，是一個有機的整體。比如說，新舊業務的劃分實際上跟創新業務評價考核有明顯的輸入輸出關係。
過去一段時間，評價組主要從兩個層面來做工作。
一是紮實做好調查研究。公司過去不是沒有創新，但是系統、集中地思考創新，這是頭一回。我們承擔的這六個課題，要想拿出管用的體系和方法，一個重要的前提是把問題找準，也就是把阻礙創新的要素識別出來，這樣才能有的放矢。所以，我們花了很多精力進行前期調研。
比如，針對公司的科技創新，評價組先後到瀋陽院、浙化院、中化國際科技創新中心以及中種生命科學中心專項調研。在這四家單位，我們進行了全方位、多層次、開放式的研討交流。既瞭解平臺管理層的創新思路，也關注一線科研人員的創新訴求，大家提了很好的意見和建議，對我們非常有啟發。在此基礎上設計評價體系，我們感覺到有了更清晰的指向。
二是深入探討課題內涵及邊界。每個課題究竟要回答什麼問題？對此，評價組各個課題組組長先後集中討論了三次。我認為，這個問題一定要梳理清楚，如果在這個環節上花的功夫不夠，後續工作容易走偏。在此基礎上，通過討論，大家找到了一些共同點，應該講更加貼近公司的創新需求。磨刀不誤砍柴工，在這個環節上多花點時間還是非常值得的。
目前，評價組整體工作進展順利。就下一步工作來講，除了按深改辦3次會要求，爭取完成時間能夠提前以外，在工作方式上講還要盡力做到上下貫通、橫向聯動。
這次每一個小組裡都有來自事業部的同事，這是非常好的。一方面，他們可以在課題中貢獻個人的智慧，另一方面通過參與過程，一些方法和理念就直接就延展到事業部層面了。在整個方案的制定過程中，評價組追求上下直接貫通，而不是說完成之後再與事業部對接、培訓；還有橫向聯動，就是要加強組和組之間的協同，在設計階段就統籌協調好，避免最後出來的方案自相矛盾。
同時，我們計劃在一定的階段，把有關的設計方案拿出來做模擬實驗，通過測試，看看我們定的標準、規則、方法是否科學，是否管用。體系是為創新戰略服務的，而不是相反。
2
小化：
新舊業務區分是評價體系改革的重要內容，為什麼要做這項工作，會給大家的工作帶來怎樣的改變？
王紅軍：
創新業務和傳統業務的運行規律是不一樣的，因此，管理上也應該將其置於不同的軌道，這樣才能達成各自的目標。
對於新舊業務的規律，我嘗試作以下歸納。一是定位不同，傳統業務是現在，創新業務是未來；二是財務表現不同，傳統業務應該是盈利的，而創新業務初期通常是虧損的；三是發展策略不同，傳統業務如果內在的成長性下降，對公司就失去了價值，就需要考慮把它處理掉，而創新業務儘管可能虧損，但還要持續增加投入。
區分的目的，是要進行分類引導。傳統業務要實現盈利，為公司的創新不斷積累資源，因為創新業務需要長週期的、持續性的投入，沒有傳統業務的盈利作支撐，創新也就無從談起。關注創新業務，並不等於說傳統業務不重要，傳統業務要不斷去培育市場、開發客戶、提升產品品質，從而實現回報，給公司提供創新的資源。創新業務則要根據創新需求增加投入，培育新的動能和公司成長性。只有那邊多賺錢了，這邊才能多投入。
那怎麼區分呢？一是遵循重要性原則。重要性現在很難通過量化的指標來明確，但基本上還是可以判斷出來的。現階段，我們要找到中化創新中潛在的“兩彈一星”，把它們標定出來。這可能是第6個事業部，也可能是現有的重大創新戰略事項，比如能源互聯網、MAP、金融科技等等。首先應該把這些事項找出來，它們可能成為中化未來的“核武器”，沒有這些未來你就不會有行業領導力，也談不上偉大。
二是按類型加以區分。新業務可以是新產品、新工藝、新模式、新行業（領域）。
三是建立分級管理機制。比如剛才說的“兩彈一星”，集團會投入更多的資源，給予更多的政策。SBU和BU也應當認定各自層面的創新業務。在運營的過程當中，我們動態分析創新業務的培育和發展，對確定的創新業務從不同層面都給予相應的資源配置。集團認定的，那集團會有一些鼓勵的措施，這就相當於“全國糧票”，SBU和BU也可以發行自己的“地方糧票”。
這是一個總體思路。我想不要把這個問題搞得太複雜了，抽象的複雜的標準往往放到現實當中不一定管用，越簡單的往往越管用。
3
小化：
為什麼要建立創新財務風險模型，準備怎麼搭建？
王紅軍：
創新需要投入，往往還是集中的不小的投入，自然會伴隨很大的風險。所以，寧總在《科學至上》中提到，要建立這麼一個模型，通過一系列變量組合成的財務模型，確保公司在安全可控的財務空間內創新。
這個函數的因變量是創新業務的投資空間，自變量則分為兩個層面：
一是公司的現狀基礎。這個大類包括公司的資產負債率、經營性盈利積累、現金流量、經營效率（資產週轉率等）、權益融資等。有些變量需要結合外部監管情況和自身的風險偏好來確定，如資產負債率。
二是創新投入的佈局和結構。如果一段時間內在長期的、高風險領域（如自主創新）投入比例較大，就應該適當考慮縮小投資空間。反之，就可以把空間放的更大些。
創新財務風險模型的一個重要作用在於，輔助公司高層領導作未來的創新決策。簡單的說，傳統業務賺錢給創新業務花，那到底能花多少？按什麼節奏花？這是課題要解決的問題。
同時，模型還要根據公司的現實情況，不斷做壓力測試，及時調整公司相關政策，從而保障在可控的合理的財務空間內創新。
4
小化：
公司過去是否對技術先進性進行過評估，評價組將如何推進此項評估工作？
王紅軍：
中化要成為科學技術驅動的平臺公司，也就是說在眾多的創新類型當中，技術創新應該是主線。其中，又分為三個層面。
第一，戰略性進入新行業或新領域，需要對技術路線、技術先進性進行識別。當前，因技術進步導致行業發生顛覆性變化的案例越來越多，這就要求戰略選擇時要準確識別技術風險。在前述科研單位調研時，大家都談到在相應層面要設立“戰略科學家”的崗位，通過建立科技情報系統，以及參與國家的、行業的軟課題研究，掌握行業未來的技術走向和大趨勢，而不侷限於一般性的請幾個專家論證。因為行業選錯了，技術路線選錯了，對公司來講付出的代價太大了。
第二，確定了新的行業或者投資現有戰略產業，要建新的項目，過程中對技術的先進性也要有一套評估的標準。比如，併購對象的技術先進性怎麼衡量，技術儲備及可持續性研發能力怎麼樣？如此，才能成竹在胸。
第三，科研項目管道中的閘門管理。在科研項目立項時，應該更多地使用技術先進性評估標準。過去，我們的技術創新主要是以模仿為主，也有一些成果，但還十分缺乏核心技術和核心產品。現在，我們追求“科學至上”，要成為一家偉大的公司，就應該逐步改變科研策略，合理地增加自主創新的比重，從而打造核心產品和技術。
拿出這種具體的規則來，對基層創新就有很強的指導性。
5
小化：
對於創新業務，如何進行科學的評價？
王紅軍：
創新業務全過程評價是在承接6S體系中的管理報告體系基礎上，進一步形成對創新業務的評價方法。
張偉總裁提出要“換一種活法”，評價就是要看我們是不是在換。做好創新業務的全過程評價，我認為有兩個基本點。
一是原則性與靈活性有機結合。評價跟考核不一樣，只是過程中的一個管理手段。我們看看你這個創新怎麼樣，不只是看幾個指標，考核打多少分。對創新的評價，既要定量，也要定性。為什麼這麼說？因為創新的不確定性是比較大的，變化也會比較多。如果完全用冷冰冰的數字來衡量，並不一定準確。因此，還要有一些定性的、有溫度有靈魂的考慮。調研當中，大家提到這樣的問題：科技創新項目週期比較長，可能三年五年，也可能十年八年，現在每年按照節點性技術指標進行考核，其實不利於創新。很多時候，環境變化了，成了為完成考核指標而工作。
二是上下一脈相承的原則。本次做方案，我們要把對創新評價的所有關鍵點找到，而不是簡單地回答集團對事業部的評價指標。找到關鍵點後，再考慮在集團、事業部、BU之間的切分。這樣做，實際上與事業部制定創新評價方案就連動起來了，既提高了效率，也增強了指向性。
我認為，創新業務評價這個題目，應該重點聚焦到科技創新上來。
第一，有些領域的科研要儘快走上自主創新之路，儘管週期長、風險大，但這是未來。可以通過自主創新投入的佔比來衡量。
第二，科技創新能力的評價要關注短板。目前，短板主要存在於科技創新的兩端：科技情報體系、專利佈局及保護等方面（還有科研手段的自動化、智能化）。
第三，容錯機制和激勵機制。評價應充分考慮群體特點，比如有的單位每年對科研人員進行ABC分類，出現了C類博士，並導致其離職。還有，部分單位偏多的行政事務（如會議、材料）對科研人員有干擾，都需要反思工作方法。
第四，按產品創新、工藝創新、模式創新、行業創新等不同類型，確定相應的量化指標，這也是體系的內容之一。
第五，建立重大專項調度機制。對於“兩彈一星”式的重大創新，要通過評價體系進行過程關注，納入集團領導參與的調度機制。
6
小化：
您剛才談到評價與考核的區別，那麼對於創新業務的考核，此次改革又將作出怎樣的制度安排？
王紅軍：
評價是寬口徑，可以多角度關注；考核是窄口徑，指標化繁為簡。我們現在設計的創新業務考核方案，承接了6S體系當中的業績評價體系，目標是要建立二元考核體系，實現分類管理。
一個是傳統業務，還要沿襲過去的約束性考核，強調投資回報、經營安全、經營質量，通過市場對標的方法把它管好。
另一個是創新業務，按照鼓勵性考核的原則，我認為有這麼幾條。一是儘量按照創新週期考核，考核指標性結果，過程中不考核，不糾結於節點性指標實現的快和慢；二是任期考核，6S體系當中就有這樣的設計，這次正好利用建立公司創新業務考核體系之機，把任期考核承接下來。其核心是任期內經營單位市值是否有提升（有創新，市值會有體現）、毛利率是否有提升。當然，從創新業務容錯的角度來看，創新性的投入可以在當期考核業績指標裡剔出來，到週期結束之後一次性計算，鼓勵大家去做創新的投入。從2018年開始，公司就已經設計了這樣的規則，科技投入相關部分的50%予以加回計算。
7
小化：
據您所知，建立創新失敗業務評價標準有無先例，公司將如何處置創新失敗項目？
王紅軍：
創新就是試錯。對科技類公司而言，類似標準一定是有的，儘管不一定在制度裡寫得很清楚，但企業文化中一定融入了相關的因子。對中化來講，創新失敗怎麼辦，過去沒有一個成文說法。現在我們要進行“科學至上”的轉型升級，而創新活動失敗可能是經常性的，這就迫切需要建立一套應對規範。
不光是科研項目需要閘門管理，實際上所有的創新項目都應該有閘門似的東西。因為創新資源也是有限的，需要不斷的優化配置。也就是說，有一些確實沒有希望的創新項目，不管大小該停就應該停下來。我的理解，停下來就可以理解為失敗了（當然也有例外），就意味著不再配置資源了。
停下來之後怎麼辦？可從三個方面考慮。
一是人。創新最後沒成功，不一定給相關人員“差評”，還是要實事求是，並根據需要讓他們繼續發揮作用。
二是錢。創新項目花了不少錢，最後沒有成功，團隊在考核評價中也可以剔除相關影響。
三是事。創新項目失敗了，一定是有原因的，項目組應該好好總結失敗的原因和教訓並進行內部分享，為後續創新提供更多的借鑑。學費不能白交，這是義務，你不能說，我失敗了，你也啥都別管我。
我們要建立一套標準和流程：什麼項目停下來，什麼時候停下來，誰來叫停；停下來之後，人怎麼辦，錢怎麼辦，事怎麼辦。
以上思考是階段性的，希望大家批評指正。
閱讀更多 中化集團 的文章
