公司管理不能脱离组织的框架凭空而来，公司的管理与合适的组织架构相匹配才能逐渐完美。同样的，HRBP的成功，背后必须有相应的管理模式和强大的专业能力为支撑。
HRBP的组织架构非常有意思。HRBP的工作涉及到人力资源部门和业务部门，HRBP是怎么设置的？我们从其中的汇报关系可以一探究竟。
HRBP一般在其所服务的业务部门工作，但汇报关系有三种可能：一是HRBP直接汇报给业务部门的负责人；二是HRBP直接汇报给人力资源部门的负责人；三是双重汇报。汇报给谁，往往意味着谁是HRBP的负责人，决定着由谁来分配工作，设定绩效目标并进行评估，管理HRBP的职业发展，这在某种意义上也决定着HRBP的态度、工作时间及重点的分配。
HRBP配置的秘密
根据怡安翰威特专家的介绍，通常情况下，HRBP根据组织结构特点、业务特点、管理模式及业务部门的要求而设定，一般分层治理：公司层面的HRBP，为公司经营管理团队提供人力资源服务；区域/业务部门的HRBP，为区域/业务部门服务；甚至有更低层级的HRBP配置。
联想：保持HRBP的中立性与专业性
联想在运营管理部/业务支持部设有HRBP的岗位，其工作向业务部门负责人汇报，甚至招聘也由业务部门负责人开展。他直接汇报给业务部门，这样会导致HRBP对人力资源部门布置的工作不太积极，经常脱节，甚至当业务部门负责人的需求和人力资源的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。时间长了，HRBP作为人力资源从业者的中立性和专业性就难以保证，甚至消耗殆尽。
IBM：全球化背景下的HRBP
2009年，IBM提出了智慧的地球理念，将更透彻的感应度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察三大特征融入人力资源领域即发展出“智慧人力资源”模式。
IBM作为全球化的公司，公司的HRBP职责是：紧密与业务经理合作解决人才管理中的问题，预测并规避人才流失风险，把资源投资到最关键的人才上，提升业务经理的人才管理能力，建设积极向上的文化和工作氛围等等。
腾讯：HRBP的附加价值
员工从4千到2万，腾讯仅仅用了4年。快速发展的腾讯，要求人力资源必须跟上公司的发展，甚至应该超前半步。
为了让人力资源部门能够真正帮企业创造更多附加价值，腾讯对人力资源部门的架构进行了重新调整，让人力资源工作者深入事业群内部，建立懂业务的HRBP团队，与业务捆绑。腾讯HRBP从满足部门各项日常人力资源事务需求入手，落实总部和业务部门的重点人力资源工作，集部门管理协作者、员工关系代言人以及公司/业务部门人力资源重点工作的落地人、部门日常人力资源工作执行人于一身。
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