作者/曾老师
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导读：
所有员工，在公司里都只是阶段的工作，与老板也只是阶段性的合作。所以，若是能从阶段性合作来规划员工的工作，可能会更加贴近现实。
从省心省力的角度来说，老板当然希望员工入职之后能一直稳定下来，只要不出问题，且能持续为公司做出贡献，员工自己也会得到同步发展，相得益彰嘛，这有多好。
而员工一旦离职，会带来很多麻烦：
- 首先，花费在老员工身上的培训成本就全白费了；
- 其次，突然的离职还会打乱正常工作，耽误工作进度；
- 再次，离职出去的老员工，无论是自己独立创业，还是跳到竞争对手那里去，都是麻烦和隐患；
- 最后，你还得重新招聘新员工，从零开始重新培训新进员工，新员工在刚上任接任期间，工作效率和业绩都没法保证。
总而言之，一堆麻烦事。还是不要离职的好，最好像日本企业那样终身制。但是，想法很美好，现实却很残酷，尤其在当前浮躁的氛围之下，员工频繁跳槽逐渐成为老板的不能承受之重。
所以当下员工激励就变的成为企业管理的一项重要职能课题！但是有不少企业的激励措施运用不得当，没有激发出员工的工作积极性，反而出现一些不良后果，包括目标、成本、文化、标准的忽略，并在激励与需求、短期和长期之间产生一定的偏离。
激励概念不止是奖励，还必须包括惩罚（约束机制），属于“胡萝卜加大棒”的两手政策，且两者都要严格执行，才能树立起企业的威信。
所以很多企业都开始重视绩效管理机制搭建，来去改善这个局面，可是很多企业绩效考核及管理机制等为什么员工抵触，如同鸡肋？
- 现实中，很多企业在设计方案时都想着如何来考核员工，把方案设计得一点都不符合人性。
- 绩效是员工创造出来的，也是员工浪费出去的，如果我们的方案只站在企业单赢的角度来考核、要求员工，员工肯定不接受或抵触，只要员工感受不好，员工就有可能出现怠工或离职的可能。
那么绩效管理到底还做不做呢？
不做，企业人效低下、绩效低下；做了，员工抵触，员工离职。不做，企业可能会因为没有利润而经营不下去！所以，肯定要做！而且要从在文化、、短期和长期绩效管理上搭建起来机制。下面小编就介绍几种机制模式，供参考！
企业有必要认清这些误区，使员工激励、控制流失率回到正常轨道及解决办法！
➜忽略文化激励
▌一是员工激励以物质为主，例如发奖金、发物品等，这在短期内确实可以提高员工的工作积极性，但从长期看，员工忠诚度和归属感的维持，仅仅依靠物质激励远远不够，还需要将激励机制融入企业文化，用文化激励促进员工正确价值观的树立。
二是员工的精神激励没有上升到文化层次，只是简单的发奖状、给荣誉称号，这显然不能满足员工的心理需求。
解决机制：积分式系统管理模式
积分式管理彻底改变传统考核缺陷，它把一个人的工作年限、职务高低、业绩大小，还有学历、职称、技术专长、劳动纪律、工作态度、思想道德等等因素，综合全面地用积分进行系统统计，然后再把积分结果，与工资奖金、旅游养老等各种福利待遇挂钩，并且积分累加计算，终身受益，从而对员工产生出巨大的激励作用。
积分式的几大元素：
AB分，日清分，又叫价值分，用数据来量化员工日常工作表现，可以通过某项工作来获取：
比如说每写一篇原创文章，得A分25分，编辑一张图得20分。AB总分数据，是员工薪酬评级，和优秀员工评选的依据。
C分，奖券分，每一次得分，可以得到一张奖券、
- 奖券可以用来在快乐大会抽奖，员工中奖的概率，取决于自己手上持有的奖券数，奖券越多，中奖机会就越多。
- 企业在快乐大会上的费用预算，不会因为奖券的增多而增加，但是员工会因为得到奖券而开心。
- 获得奖券的标准是：做了优秀之事、分外之事、好人好事、创新之事。
D分，福利分。用于兑换企业各种福利，可以通过工作表现来获得。
奖券：
奖券是抽奖用的，上面必须写明员工姓名，得奖券的原因，奖券人和时间。
通过奖励、宣布、抽奖，三个环节对奖券理由的宣读，这样员工做得优秀之事，好人好事，多次被强调，内心荣誉感满满。员工也因为得到某个工作得到一张券，抽到快乐大会大奖，内心会越发感激公司，更加努力工作，以获得更多奖券。
积分标准：
分析不同岗位的价值，制定一个积分标准，确定哪些工作可以加分，那些工作可以奖分。
小结：
当精神激励上升到文化层次，员工对职业前景会更充满信心，如果被忽略，员工激励将仅仅是短期行为，难以形成稳定的、可持续的长效激励机制。
➜短期和长期绩效的偏离
企业员工激励有长期和短期之分，一般来说，物质激励属于短期，而文化激励、事业激励、股权激励属于长期，这两者应该和谐统一。
当然，如何维持企业激励的长期有效是一个世界性的难题，在西方发达国家，最早是通过提高工资来解决这一问题，但这也增加了企业的短期压力，并影响到企业的长远发展。
短期月度解决机制：KSF薪酬全绩效模式
KSF——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式
固定加薪是员工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，给员工固定加薪的代价是，企业支出增加，利润减少，风险增大，毕竟谁也没有保证高固定薪酬的员工，一定做出高绩效。为保证企业利益，将员工固定薪酬比例降低，把浮动部分薪酬提高，而浮动部分薪酬不设上限，让员工为自己的收入而做出更大的结果。
这就是我今天想说的，最适合企业核心管理人员的薪酬模式——KSF增值加薪法。
KSF与传统薪酬、考核模式的区别
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，它不会分走企业既有的利润，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
长期绩效解决机制：合伙人模式（IOP）
合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
在某种程度来说，合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。
合伙人模式落地操作步骤？
- 定量：确定参与持股载体，或者参与人的个人持股数量，老板要确定拿出多少虚拟股份和员工分享？
- 定人：确定哪些人可以参与合伙人计划？一般合伙人模式，公司60%-80%的人都可以参与。
- 定份：确定持股载体和计划参与人的认购价格。
- 定时：确定合伙人时间节点，何时开始，合适可以退出？
- 定条件：什么人可以参与？或者达到什么样的条件的人可以参与？
- 定权力：合伙人拥有哪些特权？
- 定稿：合伙人签署合同协议。
合伙人模式的关键：
- 公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少可以获得和银行同等比例的利息；
- 合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；
- 合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定，避免合伙人只是出钱坐享其成。
合伙人对公司最大的价值，其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱，但是员工有投钱，整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考，去努力，去创造最大价值。
总结：
企业员工短期激励和长期激励的偏离现象较为严重，大多数企业只能提供物质激励或简单的精神激励，很少有事业激励和文化激励，更谈不上什么股权（合伙人）激励。员工激励的长效机制有助于解决企业长远发展内在动力不足、流失等的问题，这一点应引起更多企业的重视。
企业真的为了员工好，你的所有管理机制就应该转变成激励管理，如何做好激励，有以下几点思维需要转换：
- 1、七分励三分管：对员工要少做减法，多做加法；
- 2、分钱比考核重要：没有利益的驱动就没有思维的统一；
- 3、做增量分配：找到和员工共赢分配的平衡点，平衡点以上就是分钱；
- 4、方法转换：把“考核指标”转化为“激励指标”，把“打分方式”转化为直接“奖励或少发”
文：曾老师
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！
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