真切地重視員工，就是最好的激勵方式。
我是一個極少玩兒遊戲的人，也很少去關心有什麼新的遊戲推出。但最近還是被一款遊戲的數據分析震驚到了。
據說，《王者榮耀》的兩億用戶裡，有54%是女性。環視我周圍的這些朋友同事，不能說100%，起碼90%的女性同事或者是朋友都在玩兒這款遊戲。為什麼這款遊戲如此受女性用戶的歡迎呢？
湖畔大學梁寧老師在一堂產品課裡分析說，這是因為《王者榮耀》有效降低了激勵門檻。比如，
很多人不玩遊戲的原因是因為“不易操作”（嗯，我就是其中之一，當年的籃球遊戲，就是因為要十個手指頭緊密配合才能進球，所以我果斷放棄），就把很多妹子推到門外，但《王者榮耀》的設計是三個技能鍵、兩根手指就能玩，這就大大降低了動作的門檻；
相比幾十分鐘一局的遊戲，《王者榮耀》6分鐘就可以打一局，坐個地鐵、上個廁所、排隊買飯的功夫就能來上一局，時間門檻降低了；
再者，《王者榮耀》有每日任務，從“登陸就獎勵”到“擊敗幾個英雄就勝利”，不至於讓你進入遊戲後無從下手，思考的門檻降低了。
這些門檻降低了，使得獲得進入和獲得成就的激勵相應變多。讓大量女性用戶也湧入到遊戲當中，和男性用戶一起，讓內在激勵變的更強。
遊戲和工作一樣，上癮可能是被激勵的結果
我們先來縷一下：首先，遊戲降低門檻，讓很多人有了參與、被激勵的機會；第二，競賽機制讓遊戲用戶感到壓力和競爭，一次次的小勝利、小成就則很好的釋放了這些壓力，讓用戶獲得滿足感。第三，久而久之，感到壓力—被激勵—獲得成就—釋放壓力—獲得滿足這一系列動作反覆實現，一個人就會上癮。
所以說，激勵機制對用戶的作用是巨大的，降低門檻激勵了女性用戶，而女性用戶又從一個側面激勵了男性用戶，環環相扣。
遊戲的動力，就是壓力感突然被滿足，壓力釋放的爽感、確定性的獲得、激勵的滿足感合在一起，讓一個人成癮停不下來。 ——梁寧
同樣的原理也適用於管理，不管是降低門檻，還是釋放壓力獲得滿足感，只要激勵機制設置得合理、恰當，員工就可以像遊戲用戶一樣逐步上癮。
讓員工感受到激勵、得到滿足、擁有成就感，然後持續這個動作，讓員工像沉迷遊戲一樣沉迷工作、不可自拔，也是“德普雷定理”想表達的，它的提出者美國企業家M．德普雷認為
“老闆要善於運用成就激勵員工”。有效激勵的前提：熟知需求、管理期望
德普雷說，“人們之所以需要工作，是因為希望得到自由發揮的機會。對於熱愛工作的人來說，工作本身就是對他的最佳鼓勵。”
如何看待這種“需要”和“鼓勵”呢？
人有生存需求、發展需求，情感需求、信仰需求等等，需求代表內在驅動，也指明瞭滿足需求的方向。所以作為管理者，第一要考慮的是瞭解、熟知需求。
大衛·麥克利蘭是哈佛大學教授、作為當代研究動機的權威專家，他提出了著名的“成就動機理論”，他認為個體在工作情境中有三種重要需求：
第1種是成就需求，具有這種需求的人渴望提高效率、完美地完成工作、獲得更大成功。他們追求解決難題過程中的快樂和戰勝困難後的成就感，事業心很強，並不最看重物質獎勵。
第2種是權力需要。他們喜歡發號施令，喜歡有競爭性和體現權利地位的場合，享受權利帶給他們的快樂。
第3種是親和需要，對建立友好親密的人際關係有需要。比起競爭他們更喜歡合作，對人際關係更加敏感，對失去親密關係表現出恐懼，會對沖突表現迴避。
在真實的工作中，員工都是這三種需要的結合體，只是佔比不同。而究竟哪一種需求最重要，則需要管理者透過表象去挖掘。從而邁出實現激勵的第一步。
激勵分為外在和內在兩種。外在比如獎狀、獎品、名譽等；內在的主要是比如渴望、喜歡、成就等。
那麼作為管理者，就要先對員工的需求進行分類，看哪種激勵方式更加合適。通常來說，以實現內在激勵為根本，通過多樣性滿足外在激勵的做法是比較穩妥的。
找到了需求，在一定程度上就是明確了管理期望，“激勵機制”的設計就更有方向。
如何幫助員工實現他們的需求，並獲得滿足，從而對工作產生粘性、依賴、甚至上癮的感覺，這也是管理者從內在瞭解員工的機會。
避免為了激勵員工而給管理挖坑
瞭解需求和設計激勵，目的不是激勵本身，而是通過激勵的兌現，實現成就。簡言之，
設計激勵的前提是實現的“可能性”。道理是這樣，但總有企業為了給員工激勵而挖下了管理的坑。有家企業收入破億，老闆很高興，宣佈下一年的業績目標是3個億，同時公佈了包括鉅額獎金、出國旅行、送車等在內的激勵方案。如此誘人的方案，卻沒有引起員工多大的興趣。為什麼呢？
著名心理學家弗魯姆認為：對重賞的“渴望度”並不構成激勵。只有渴望度和可能性相乘，才真正構成激勵。
方案雖然誘人，但是可實現的可能性太小了，就公司目前實力來說，破億已屬不易，3個億的目標難以實現，所以，後面的鉅額獎勵等也就變得不那麼具有吸引力。反而讓員工覺得老闆是在畫大餅。這就是為了激勵員工，給管理挖了坑的做法。
所以，弗魯姆認為，公司制定的激勵方案的目標應該把“可能性”排第一。也就是人們常說的“跳一跳腳就能夠得著”。
除此之外，“要把員工的獎勵和公司績效清晰關聯起來，才能有激勵的效果。” 弗魯姆提醒管理者千萬不要說“大家好好幹，我不會虧待大家”這種沒有任何實質內容的話，這好比一張空頭支票，很難有激勵效果。
另外，激勵除了具有“可能性”外，也需要將激勵有層級的實現，比如完成一個階段，實現一個階段的激勵，讓滿足感具有漸進式。而不要總想著，把這些獎勵給大家攢著，等年底的時候統一“放大招”。
激勵“拖延”只會磨光員工的耐心，降低工作的熱情。因為，員工都會有的一個心理就是：拿到手的才真的是自己的。
除了“可能性過低”、“年底放大招”，還有哪些坑呢？比如“激勵就是多給錢”，到底對不對呢？
清華大學的寧向東教授給出了自己的理解：這句話“忽略了員工的深層次需求，把激勵機制簡單化了。首先，物質激勵制度有一定的侷限性，容易讓員工有剝奪感。其次，上級對下屬的期望會直接影響到下屬的表現。
管理學大師麥格雷戈在《企業的人性面》中提出，“企業滿足了員工的生理需求和安全需求後，激勵員工的重點就轉移到社會需求和自我實現上，除非這些高層次的需求有機會得到滿足，否則員工就會產生剝奪感。”
寧老師解釋說，“剝奪感”是：因為金錢能滿足的需求很有限，所以當企業把金錢變成工作唯一的激勵方式時，就是企業自己讓員工把最感興趣的目標設成了金錢，員工也就不再關心其他的需求。
同時，實驗表明，上級認為下屬是聰明優秀的，下屬心中也會形成自我肯定的正向力量，不僅會努力完成困難的工作，還會激發潛能、自我突破，達成超乎預期的表現，反之亦然。
所以，一味強調錢的激勵作用，會影響下屬表現，還可能是負面的。所以，這也是一種為了激勵員工、給管理挖了坑的做法。
就如我們之前文章裡提到過阿里、格力、順豐等企業的激勵政策，錢只是其中一項而已，更多是體現了對員工的尊重和重視，讓員工因為在這樣的企業裡工作，而感到有歸屬、有尊嚴。
總之，激勵的實現是在充分了解員工、瞭解需求的前提下，如《王者榮耀》，通過一個個小的勝利的滿足，來不斷提升黏度和積極性，從而完成終極目標。那些給管理挖坑的做法，都是不可取的。
激勵有很多種，由關注激勵出發，更深切地瞭解員工的需求和期望，以恰當的方式避開單一的給予方式，以激勵的方式幫助員工實現成就，就是激勵型領導者的樣子。
真切地重視員工比天花亂墜地設計激勵更有效，你越是瞭解你的員工，越是知道如何激勵他們、成就他們，這才是激勵的重點。
在這個過程裡，你自然而然會變成激勵型領導者。
閱讀更多 福瀛地產 的文章
