宁向东，清华大学经济管理学院教授、博士生导师、曾任清华大学公司治理研究中心主任，兼任潍柴动力、南方航空、中国石化销售公司等企业独立董事，为三星、化为等国内外企业提供顾问服务，担任中组部、国资委等部委培训项目的责任教授。
宁向东老师提纯了清华尽管学院几门核心课程的精华，用浅白的语言，讲出深邃的思想。每天一节课，一年帮你同经典管理学。
本文是我在得到上面学习宁向东老师课程的笔记，在此分享给大家。
今天我们从一家公司开始我们的课程，这家公司据说影响了阿里巴巴的组织变革，它的名字叫Supercell，直接翻译成中文就是“超级细胞”。
1.Supercell
这是一家芬兰公司，诺基亚的老乡。它成立的时间并不长，只有六年时间，员工大约200人。2015年，这家公司的营业收入是23亿美元，利润接近10亿美元。如果你还没有反应过来这些数字意味着什么，我告诉你，也就是说，这家公司的每一名员工，一年给公司创造1000多万美元的收益。
Supercell公司虚实结合的宣传海报
那么，这家公司是怎样管理的呢？这家公司的业务是手机游戏的产品开发，公司里面有十几个研发团队，每个团队十几个人。每个团队自主决定开发什么游戏，甚至决定什么时候停止开发。超级细胞的产品淘汰率是非常高的，有将近70%的游戏产品在样品阶段就停止开发了，然后在测试阶段再淘汰20%的产品，只有寥寥无几的产品才能得以上市。但是却取得了前面说的那么好的收益。
为什么要这么高的淘汰率呢？因为游戏产品，没有“过得去”的说法，只有最好的产品才可以留下来，才有机会风靡于世，所以，没有哪个开发团队愿意花费宝贵的时间去混日子，去把时间花在那些完全没有机会的产品上，即使创意者一意孤行，团队的其他成员也会反对。所以，公司的创始人兼CEO决定把决策权和领导权都交给下属团队，交给一个集体。用他的话说，就是要做一个最没有权力的CEO，管理层的任务就是资源上的支持和保障。
2.团队型领导模式
“ 团队管理 ” ，是指组织成员通力合作，共同实现组织目标。
关于团队型领导模式的合理性，你可以主要从信息的角度去理解。以超级细胞公司为例，CEO要去作决策，面临三个大的障碍：
他要在公司内部建立起一个有效搜集信息的渠道，将近200个员工方方面面的信息都要及时汇集到他那里；
他要能够及时处理这些信息，然后形成正确的决策。这对于他的能力，特别是判断力要求特别高，碰巧他所学的专业是管理，对于游戏业务，其实并不是很了解，所以，宏观上把握公司是他的强项，具体问题的处理是他的弱项。这就构成了一个几乎不可逾越的障碍；
中央集权的领导方式，要求任务落实下去，必须有强大的监控体系和监控能力，而软件开发行当，在很多时候没法判断对与错、是与非，这也是CEO无能为力的地方。所以，他索性采用了彻底分权的方式，把公司的领导权化整为零，交给团队，在公司建立起团队型的领导模式。
大老板必须要明白什么是自己可以做的，什么是自己做不了的。
请注意，团队型领导模式有两种不同的形式：
第一种是有一个牵头人，团队成员更多地介入；
第二种就是像超级细胞这样的组织，权力完全交给团队成员。
成功的企业，好主意一定是聪明人出的，不一定是最有权力的人出的。如何创造一种组织和文化，让公司里面想得最好、说得最对的人去作决定，这是领导者最该做的事情。
3.海尔的“小微”改革
2013年，海尔作为一家制造业的巨头，已经把自己给拆了。八万人的企业，被拆成了2000多个“小微”进行自主管理。这一改革启动至今，有1万多人离开，因为他们不适应新的工作架构和工作方式。
海尔“小微改革”示意图
海尔的领导人张瑞敏一直有一个理念叫“人单合一”，单是客户的需求，而人则是企业，企业就是要通过“人单合一”来满足客户的一切需求。为此，海尔建立了一个叫做“众创汇”的互动平台。在这个平台上，用户参与设计，对家电产品发表意见。然后，海尔根据用户意见设计产品，让用户票选，之后再经过样机试用，进入量产。 过去海尔生产出来的电器，是生产完了之后直接进仓库，而现在的每一台电器、每一台冰箱都知道客户是谁。
经过了这一番改革，在海尔公司内部，过去强调业绩和服从的管理文化已经全然不在了，代之以无数个小微的竞争文化。每个小微团队都有一个负责人，同时，还设有这个负责人的后备接班人。这些接班人被称为“鲶鱼”。顾名思义，就是一旦你的领导力不够好、业绩不行，随时会有人取代你。而负责人负责选拔和培养团队的成员，团队的成员也要考虑是否追随这个负责人，这是一个双向选择。只要团队做得好，他们可以获得很高的报酬，但是，如果团队的业绩不好，成员甚至会没有工资。
海尔的小微改革，今天作评论，还为时过早。但是，海尔的改革是伟大的，顺应了这个时代的潮流，所以，值得你关注它的进程。
4.如何建立团队领导力？
下面，我试着提出几个关于建立“团队领导力”的要点，供你参考:
团队型领导模式的核心，是权力配置方式的根本改变。首先，它是把权力从一个人或极少数人配置到多数人手上；其次，它也是把权力从管理者手中配置到工作者手中。这是两个根本性的改变，如果对这一点没有清晰的认识，可能会导致决策过程的混乱。有效解决这个问题，最重要的是要探索团队型领导模式的基本规律，形成团队型领导模式的规章。既然是竞争环境要求你必须要建立团队型领导模式，那这个规章就是超越任何人个别权力的基本大法，所有的运行环节，都要基于这个基本大法。
前面我们提到，存在两种团队型领导模式：一种是有牵头人，但不拥有绝对权力；另一种是没有牵头人，全体共治。这两种团队模式在成员规模、运行机制上有很大不同，所以，团队领导模式也应该不同。这一点必须要再强调一下。在全体共治的模式下，人员数量（或者核心人员的数量）不宜过多。有人说5到7人比较合适。团队人员如果规模过大，组织效率遭遇的挑战就越大。相反，在有牵头人的团队中，人员可以适当多一点，不过要防止牵头人使用权力过多，不利于实现这种组织的初衷。
请记住，在团队型领导模式中，每一个人都有义务对其他人的问题负责，而不是简单地把它交给岗位意义上的牵头人。如果组织内部最后的结果是没人负责，牵头的人也负不了责，成员们在组织内部互相推诿，甚至三心二意、流动率居高不下，组织就没有稳定性。应该说，这就是团队型领导力没有建立起来的标志。在这种情况下，就要考虑退而求其次，选择其它的领导模式。
总之，在未来的组织中，会存在越来越多的团队合作情况。所以，团队型领导力是非常重要的，特别是全体共治团队的领导力，如何建立，应该成为我们现在就关注的重点。
最后我还想说，所有的合作，本质上都是资源互补，而资源如果没有了互补性，合作也就无法存在了，这也就是为什么在所有的企业组织中，合伙制企业的稳定性最差。
——课后思考——
今天的课后，请你思考一下海尔“小微”改革如果要成功，难点在哪里？
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