文章作者 | 慎思君
文章來源 | Innosight：David S. Duncan，資深合夥人
特別說明 | 慎思行採編於Innovation Enterprises首席戰略官峰會波士頓站
David來自於一家總部位於波士頓的戰略諮詢公司Innosight, 而這家公司的聯合創始人便是各位所熟知的“顛覆式創新之父” Clayton M. Christensen，他們曾經共同撰寫了一本暢銷書《Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice》。
David認為很多企業高管人員對於“公司的真正業務是什麼”並沒有足夠深刻的認識，但這個問題值得花時間去探討；因為這是瞭解你所工作的組織最基本的問題之一，而這個問題是戰略研究的核心問題，該問題的答案將影響到你未來的成功，這個答案將為你在這個不斷變化的世界裡航行提供指南針。
接下來請想象你是一個世界五百強的大公司的CEO。
通常CEO們最擔心的、也是我們今早一直在探討的問題是身處這個快速變化的世界，他們亟需知道如何分辨周圍發生的各類事件中哪些是值得關注的、哪些只是噪音，以及應該如何應對這些事件。
每天早上他們起床都有可能看到這樣的頭條：一些從未聽過的初創公司，或是一些之前從未進入過這個領域的大企業，進入到公司所在的行業，他們不僅對公司產生了破壞性的影響，同時也在改變整個行業的現有格局。所以，挑戰在於如何判斷這是不是一個（值得探討的）事件以及應該如何應對這些事件。
David給出了一系列的場景，供你們設身處地的想象自己會做出什麼回應。
假設你是萬豪國際酒店(Marriott)的CEO，這是一家已經存在了百餘年的公司，也是行業內的標杆。某天你醒來發現有一家叫做愛彼迎(Airbnb)的公司開始鼓勵大家將閒置的地下室出租給遊客，那麼現在請你表達下，作為萬豪的CEO，你對Airbnb的出現會有多焦慮呢？
現在來想象另一個例子，通用汽車(General Motors)，這也是一家已經運營了百餘年的公司，也是行業內的標杆。然後某天作為通用公司的CEO，你發現谷歌公司(Google)開始研發自動駕駛汽車，這開始顛覆你的公司，同時也在改變整個汽車市場。作為通用公司的CEO，你對Google的出現會有多焦慮呢？
最後一個例子，想象你是StateFarm的CEO，這是一家已經經營了上百年的保險公司。你得知了Nest，一家幾年前才開業的公司，開始銷售一些簡便的家用監控設備如火警報警器、安全報警器、視頻監控設備等等，你會意識到，事實上這家公司正在衝擊保險產業的格局。作為StateFarm的CEO，你覺得你對這個事件會有多焦慮？
以上其實都是非常狡猾的問題。事實上，對這些問題的判斷恰恰取決於你對前一個問題“你公司的真正業務是什麼？”的回答。
如果你是萬豪國際酒店的CEO，並且你認為萬豪國際所處的行業是酒店業，萬豪國際的存在是為商務遊客、度假遊客提供住宿的解決方案，那麼Airbnb的業務與你的業務就完全沒有相似之處，你將無法想象Airbnb的產品會對你的客戶產生吸引力。那麼，因為你們不在同一個競爭行業內， Airbnb的出現就不是你需要解決的問題。
同理，對於通用汽車(General Motors)而言，這是一家在生產製造卡車、汽車的行業裡深耕了一百多年的成功企業。如果你認為公司處於卡車、汽車製造業，或是引擎製造業，即便是高科技企業如谷歌公司(Google)也很難在短時間內掌握製造卡車的技術，所以你不會對谷歌研發自動駕駛汽車而感到擔憂。
David相信，事實上這些大公司應該都對這些變革感到非常擔憂，箇中原因非常值得探究。一個實用的工具來幫助你認知公司的業務本質, 這將為你在這個不斷變化的世界裡航行提供指南針，同時這對確定公司的戰略也是非常有幫助的。
從新視角構建業務
這裡有兩個目標：如何理解你所在行業的商業本質，以及如何讓你的公司表現達到預期。這是兩項不同的任務，第一個是採用特定方法認知你所在行業的商業本質，另一個則是找到辦法驅動公司達到預期目標。
為了介紹這個工具的核心思想，先給大家講一個小故事。
這是發生在一家位於底特律的房地產公司的真實故事。幾年前，他們計劃進入一個在當時看起來一定會盈利的市場：他們將目標客戶定位為生活水平較低的人群，包括那些準備退休的、蝸居者以及離異的單親爸爸或單親媽媽等等，為任何一位想要搬到一個更簡樸、便宜以及更容易管理的住所的人群提供公寓產品。這家公司做了很多市場調研，他們認為這個市場需求很大，進行了焦點小組討論，建造了這些經過精心設計的經濟適用房。
很多人被營銷宣傳吸引前來看房，但最後卻幾乎一平米都沒賣出去，這讓這家公司感到非常困惑，他們開始思考：是否還需要為這些公寓添加什麼設計，才能使這些房子更具吸引力？他們嘗試了許多方法，但最後都失敗了。
後來他們決定聘請一個諮詢顧問來幫忙梳理問題所在，並找出解決辦法。這個顧問從項目伊始就開始思考這個問題：這些人在做出決定，要搬到一個更經濟適用的房子時，腦海裡想的是什麼？到底是什麼因素驅動促使他們作出了決定？
這名顧問在做了許多調研和訪談之後發現了幾個事實：
買房子的決定與人口、房子特徵等等因素沒有什麼關係，這些影響因素在目標客戶群體中呈現出了各種各樣的情況。
但是，在所有訪談中，有一個因素反覆出現了，這個因素便是“餐桌”。人們總是會很認真地考慮——搬入新家後，要怎麼安置餐桌。雖然很多時候受訪者會提及他們想要更大的客廳或是更多的臥室，最終他們仍然會糾結於“如何將餐桌擺放在新公寓中”這個問題。這個因素非常值得關注，因為它出現在了所有對話中。
這裡引用其中一位受訪者說過的一句話：“當我想好如何擺放我的餐桌時，我便可以搬家了。”從這句話中可以看出餐桌的重要性之高。那麼大家認為，為什麼餐桌對人們如此重要？
是回憶。
你們可以想象，一個餐桌對於一個將在這裡住上幾十年的家庭象徵著什麼：人們將在餐桌上與家人一起共進晚餐，孩子將在餐桌上做作業……這些實際上是人們為自己所構建的生活核心。這個證據導向了一個更廣泛的思考方向：搬家是一個非常情緒化的過程，尤其是離開一個你曾經呆了很長時間的家，搬到一個更小的房子裡時。一個受訪者說，“當我在房間裡搜尋可以隨身帶走的物品時，我無法抑制住哭泣，因為每當我不得不決定丟棄一樣東西時，我總感覺這事實上是在拋棄我寶貴的記憶。”
這名顧問解構這個問題之後得出的結論是：“我意識到，我們的業務其實並不是建造房子，而是幫助人們遷移生活。”這個觀點完全重新構建了這家公司的業務，他們開啟了之前從未考慮過的一系列創新：
他們開始關注如何幫助人們遷移生活。這家公司開始配備長期儲存設備，人們可以使用兩年左右，而不再需要考慮那些需要迅速解決的儲藏問題，同時他們也提供了分揀室的場地，減少了以前他們認為有價值的房屋賣點（而為顧客提供了更簡單的選項），以及——更大的餐廳。
這個故事介紹瞭如何從一個不同的角度去重新架構公司業務。
這個故事介紹瞭如何從一個不同的角度去重新架構公司業務。
一個更普遍的組建公司業務的方法，這是David參與合著的新書《Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice》中詳細介紹的內容。當在寫這本書時，腦海中一直在思考這個問題：為什麼一個已經成功了的大公司難以維持長久的成功？顯然這當中會有許許多多的原因，而其中最基本的原因之一是創造並持續地提供顧客喜愛的產品是如此之難。David認為，該困難的產生是因為當一個公司逐漸發展壯大、走向成功時，會逐漸遠離他們過去的成功驅動因素；
反而開始把他們自己當做是一個產品業務、客戶特徵業務，而不是一個解決客戶問題的業務。這本書介紹的這個概念叫做：公司應該完成的“工作”是什麼。不應該把產品或者服務僅僅只是看做產品或服務本身，而是認為人們是生活在一個產品或服務的世界裡。在書中闡述的觀點是人們並不是購買產品或服務本身，而是通過這些產品或者服務來解決生活中需要完成的工作事項。這些“工作”實際上是基於因果理論驅動來使人們將把某樣事物應用於他們的生活中，不是由於這些工具的某些特點或特徵，而是因為這些“工作”本身才是促使人們做這些事情的原因。因為這是驅動所有組織成功的根本原因，所以，明確公司的“工作”是構建業務的最有力方式。如果需要用一句話回答“公司的真正業務是什麼？”這個問題，建議首先去思考公司的“工作”幫助目標客戶解決了什麼問題。
如何構建你的“工作”
首先是“工作”的定義。這是一個有些奇怪的、需要花費一些時間去理解的定義：客戶在特定情境下試圖完成的工作。
“工作”在某些情況下並不是指單一的需求事項，它可能含有一定的複雜性，可能希望解決、優化多個維度的需求。“工作”包含以下幾個維度：
1. 功能維度：希望能實現實用性的目標。例如在房屋建造這個例子中，功能維度指的是簡化生活、節省開支；
2. 情感維度：指的是人們體驗、感受的方式。例如，希望能感到與過去有所關聯、希望能減少搬遷的焦慮；
3. 社交維度：例如，人們希望他人如何看待自己、繼續維繫與家人的聯繫或是與原有社區的聯繫等。
這些所有需求共同組成了“遷移生活”這項“工作”，所以這家公司可以從這幾個維度開始思考如何準確地理解這份“工作”以及如何創造一種令人感到觸動的體驗。
關於“工作”，有很多可以討論的，而David提出的主要觀點是，除了它的定義、複雜性，以及除了可以給它賦予一個簡單的標籤如“生活的遷移”，理解“工作”本身，需要去理解它的複雜性，從而才能高效地進行戰略制定。
解讀一下優步這家通常都是在人們最喜歡的創新產品中排在前十名的公司。每當問人們，你們喜歡優步的什麼？人們總是能舉出很多具體細節，例如不需要帶現金、無須浪費時間、車總是很乾淨舒適、你不需要處於焦慮狀態等等，大概可以舉出二三十項人們喜歡的理由。這並不是從點A到點B的解決思路，相反，David列舉了這個例子是因為它說明了優步的“工作”解決了多個維度的問題，優步理解了並提供瞭解決辦法，同時使得這些解決辦法看起來讓客戶感到公司對他們的體驗是感同身受的。
用“工作”定義業務
什麼是“通過‘工作’的視角來定義所在的業務領域”？當你這麼做時，你改變了什麼？這將會改變的是以下幾個問題：
1.誰是你的競爭對手 ？
2.你將如何參與競爭 ？
3.如何進行創新 ？
4.如何定義你的市場，以及市場規模有多大 ？
5.你將對什麼趨勢感到警惕 ？
David帶來一個遊戲：想象你是一個咖啡銷售商，然後開始思考咖啡的“工作”是什麼？
沒錯，提神、與某人閒聊的一個理由、一個早晨儀式、獲得免費WiFi等等，這些都是咖啡可以提供的“工作”。各位一起來思考一下，為了滿足“喝杯咖啡”和“聊聊天”這兩個不同需求的業務有哪些區別：
最後，David又再次回顧下StateFarm這個例子，這個例子的特別之處在於：它的破壞性是產品與產品之間的直接競爭。正如你所知， StateFarm銷售的是家庭保險等保險產品， 而Nest的產品則是使人們可以進行自我保護的家用安保設備。顯然各位都知道Nest在保險行業中是無法馬上就參與保險銷售的競爭當中來的，但換個角度來想， Nest的“工作” 是通過一個家庭監控的方式，也是給人們提供“內心安定”的產品，而這和StateFarm所能產生的作用是一樣的。
所以，為何成功的大公司難以通過準確認清 “工作”來定義它們的業務？David認為原因有以下幾點：
1. 組織結構：當組織規模很小、尚未受到任何消費者關注時，組織不得不將目標鎖定為一個特定的客戶群（以吸引客戶來獲取市場份額）；但當組織規模擴大時，組織開始考慮其他事情例如開拓更多產品線等等，不再集中關注客戶群和應當做的“工作”；
2. 業務流程：規模擴大後，組織開始思考如何提高生產效率等與“工作”無關的問題；
3. 迷信數據：對產品的反饋、銷量等數據，而數據具有非常高的可信度，組織開始研究客戶特徵；
4. 股東；
5. 財務等指標；
他也列舉一系列可以幫助思考“公司的業務是什麼”的問題：
最重要的一個問題是，今天“僱傭”你的“工作”是什麼？在這個基礎上，接著去思考你真正的競爭對手是誰？你將為何失敗或為何成功？以及在今天和將來，你將如何贏得競爭？是選擇創造體驗還是創造產品？如何創造一個創造更多“工作”的組織？
希望大家喜歡今天David關於業務認知的分享。
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