三国刘备一世英名，最后留下败笔，扶了阿斗毁了大业。这样的后果于国家社稷如此，于企业生计更是如此。
苏泊尔总经理苏显泽从父亲的手里接过这个企业，他完全有能力像一个职业经理人一样管理和经营这家蒸蒸日上的公司。品牌、营销、管理，他有他的一套，已经被父辈所认同。职业经理人究竟是怎样的呢？苏显泽心里的看法就是：就是不再以个人魅力定胜负。
不以个人魅力定胜负，并不是说职业经理人没有个人魅力。其实，作为领导，必须要有魅力。只不过，对于一家规模上亿元的企业来讲，一定要用制度的秩序来替代个人作用的随意。唯如此，企业才会长治久安，才会具备独立的“人格”。
我不是老板
苏显泽：在我们开始谈话之前，我有一个看法想先说出来。我认为，我不是你们这个栏目准确的采访对象，我不是老板，只能算作高级管理者，所以，“与老板对话”更适合找董事长。
主持人：我想我们已经有了一个很好的开始。其实，我同意你的看法，老板与经理是完全不同的两个概念，但我们仍然“明知故犯”，这是针对现实的一种权宜之举。我想你不会反对，在中国，事实上尚未出现真正意义上的“职业经理人”，相反，更多的人宁愿把经理称作“老板”。你对这两个称呼采取严格区分并明确给自己定位，是出于什么考虑呢？
苏显泽：我必须这样做。我知道我做的事情就是管理工作，这也是我一直给自己的定位。做自己定好位的事情不是每个人所追求的吗？这个定位找准了之后，开展起工作来也就顺当了。
主持人：我觉得你对自己角色的定位还有一个重要原因：你是苏泊尔公司董事长的儿子，同时担当着这家公司的总经理，我相信，不管你对自己是如何要求的，别人也不会忽视这个事实。
苏显泽：是这样的，我想其他人对我的定义可能是双重的，既是董事长的儿子，又是总经理。但我要告诉你，董事长是一个很客观的人，在我的心目中，他也是一个很了不起的人，他保持着他那一代人最明显的特点——事业为重。他不会任人唯亲，当然了，他希望他的孩子能够成才，能够很有作为，但他不会把“阿斗”也扶上来。在苏泊尔，我们采取的是目标管理责任制，对每一个管理者都进行量化的考核。比如，我们下面有六个分公司的经理，对他们要在成本指标、质量指标、利润指标包括整个管理体系的完善等方面都有量化要求。显然，指标会体现出你是否做得好。做得好，你可以继续做下去，否则，就要从这个位置上退下来。几年下来，我们企业在责、权、利各方面都可以说逐步理清晰了，当制度一旦完善，也就不存在“任人唯亲”的问题了，而代之以“任人唯业绩”。具体到我个人，我这个总经理，在公司里主要分管营销，那如果营销的业绩达不到董事会的要求，关系到企业的生存，董事会就不会再用我了。
主持人：你从来没有遇到过危机吗？比如说，你与董事会的要求有差距，进而面临着让位的时候？
苏显泽：有过。1996年，当苏泊尔压力锅的销售连续两年实现高速增长后，达到了年销售360万口，全国市场份额达到40%。这时，公司董事会进一步制定了下一年500万口的销售目标。对这个目标，作为分管销售工作的总经理我不同意。我认为，压力锅这个单一产品的市场总容量不会超过1000万口，我们的销售目标意味着要占有市场总量的近60%。这要求我们付出极大的代价，去完成一个并不现实的目标。我对董事会陈述了这一看法，但并没有得到董事会的支持。相反，有同事认为这一目标可以实现，所以，我就在1997年中有10个月的时间离开了销售工作，让别人来做。你看，我不是靠边站了吗？1997年实际的销售情况证明了我的看法是对的，当年，由于国内外经济环境的影响，我们的销售额不但没有大幅提高，反而有所下降。在这种情况下，我又重新回到主管销售的岗位上。
主持人：我听起来，在这件事情上，你胜利了，而董事会错了。
苏显泽：当然不能简单地这样看，我想这就是公司管理程序的重要之处。董事会对市场所持有的看法只是众多看法之一，我的看法是我的。当这两者不能统一时，有人持与董事会一样的看法并得到董事会的支持，这是再正常不过的事情了。所以，在这个时候董事会作为公司决策机构做出选择，这是制度使然。你不仅应看到董事会选择了其他人做销售，你还应该看到它也改变了这个决定。
规范做事获益在后
主持人：你一直在强调公司管理讲究程序，同时对自己的定位是职业经理人，一家私营企业采取这些做法可以说是很超前的。你能告诉我，你的公司选择这样的做法最初是出于怎样的考虑的吗？
苏显泽：其实并不复杂，让公司从一开始就进行规范运作。在我的公司里，可以说老一代人的很多优秀品质与我们这一代所接受的高等教育得到了很好的结合。公司董事会中还有一位与我年纪相仿的董事——黄总，我们在公司需要完全走规范化道路的看法完全一致。我们这一想法得到了老一辈的支持。他们中的一些人也许直到今天才认识到股份制以及相应的规范做法给公司带来的巨大利益。当时，他们只是相信我们是在尽一切努力引导公司走上正确的道路，所以放手让我们去干。我和黄总花了十个月的时间严格按《公司法》设计了公司结构，并跑下了各种手续。可以这样说，这家公司从成立的第一天起，产权问题就得以很好的解决，它是清晰的，并对历史上为公司积累时做出贡献的老员工准备了奖励资产。这些老员工得到股权后，自觉地把公司的位置让给更有能力的年轻人，他们知道，他们手中的资产只有在更有能力者的管理和经营下才会升值。
主持人：确实是这样，看来股权的作用之一便是帮助人们清醒地认识自己。但规范做事，在开始时总不会顺利的。
苏显泽：是的，我们开始并没有意识到这个问题，现在看来，我们与父辈起初在很多事情上看法不合拍。后来，与其说是父辈更多地了解了我们，倒不如说我们从他们那里学到了更多。
主持人：你觉得你用了多长时间完成了与父辈间的“磨合”过程？或者换句话说公司里的人接受了你？
苏显泽：哦，这很难说。刚才提到了人们对我的双重定义。我应该能做很多事情，又因为家庭背景也理应做很多事，但只有当我真的做出很多事情后，人们才会接受我。一个例子是，“苏泊尔”这个名字就是我们费了很大心思想出来的。这个名字的英文是“SUPOR，由于英文“SUPER（超级）”不能作为工商注册，所以我们把这个词中的“E”改成了“O”，但外国人都会知道这个词的词根。这个名字就代表了我们企业的理念，不但要做出好的产品，还要做响这个品牌，最终，它还要是一个国际化的品牌和国际化的企业。
五年来，我们一直朝着这个目标奋斗。我刚才提到我在1996年曾离开销售主管工作，那时候我和黄总主动申请去负责企业的技改，上了不锈钢和不粘锅两条生产线。这项技改效果在随后的几年中得以显现，苏泊尔的产品不再只是单一产品，而是具有上百种产品的综合品牌。我想，这个例子说明我们从一开始就对品牌和企业有了定位，这也可能是因为我接受了高等教育的缘故。所以，我总是想把书本上学到的东西在实践中用一下，何况这样做在大多数情况下是可以找到“捷径”的。
主持人：时下，家族管理几乎成了现代科学管理的反义词。也就是说，现代化的企业绝不是家族企业；而家族管理与科学、理性与严谨之类的词完全不搭界。但从你的介绍中，苏泊尔似乎不是这个样子。
苏显泽：这样一个普遍的看法同样令我头疼，这也是我不愿意在公司的亲情和血缘背景的问题上多谈的原因。我不希望公众对我们的公司产生误解。我们对规范的理解来源于周围太多太多家族企业的失败。多数家族企业在起家的时候总是有能力的成员当厂长，其他的成员做副手。一旦企业发展起来，财产膨胀起来，就不好分了，也容易制造矛盾。给贡献大的人多分一点，可多多少呢？如果平分，不但挫伤了能干的人的积极性，大家的发言权也都一样了，厂长也就不再是厂长了。这样，企业如何继续发展呢？我们认识到了这个问题，所以，从一开始就弄清楚，家族企业同样可以搞得有声有色，同样可以实现现代化的管理。
浙江苏泊尔集团有限公司简介
浙江苏泊尔集团有限公司是中国典型的股份合作制民营企业，系中国最大的炊具制造商。以铝合金炊具为主导产业，经营范围涉及铝制品、家电、医药、塑胶、包装、五金、宾馆、进出口等行业，为中国首家走上自行设计、自行开发、自行制造道路的集科、工、贸为一体的厨炊具高新技术企业。苏泊尔集团有限公司下辖苏泊尔炊具有限公司，可立思安制药公司、苏泊尔包装公司、苏泊尔橡塑制品有限公司和武汉压力锅制造有限公司等七家全资子公司，在全国各地和海外的分公司、办事处二十余家。主要炊具产品有苏泊尔压力锅系列、好帮手铝制品系列、电炊具系列等100多种产品；具有制造各式压力锅600万口，不粘锅、水壶、蒸锅等铝制品400万口，模糊逻辑电压力锅和焖宝150万口的年生产能力。在全行业中首家取得“ISO9002质量体系认证证书”、“产品质量认证证书”和美国UL安全认证等，十余项发明取得国家专利；在国内的市场占有率连续数年保持第一，高达40%以上，并逐年扩大在欧美等国产品市场的销售。苏泊尔集团现拥有总资产5亿元，2000多名训练有素的员工。
苏显泽个人资料
姓 名：苏显泽
工作单位：浙江苏泊尔有限公司
职 务：董事、董事长
籍 贯：浙江
出生日期：1968年
毕业院校：浙江大学
所学专业：生物系
最高学历：本科
所属行业：家电业
苏显泽执掌的浙江苏泊尔股份有限公司是中国最大、全球第三的炊具研发制造商，也是中国国内炊具行业首家上市公司。
苏泊尔创立于1994年，总部设在中国杭州，在中国及海外拥有5大生产基地，9000多名员工，旗下生产的炊具及生活家电产品销往全球多个国家。
2002年苏泊尔获得"中国驰名商标"称号，2004年被中国轻工总会誉为"中国压力锅第一品牌"，2005年入选"中国最具生命力百强企业"，2006年获得中国商务部颁发的"中国最具竞争力企业"称号，2007年荣膺"全国消费者最喜爱的企业品牌"，2008年入选"年中国500最具价格品牌榜单"。
对于他来说，2004的夏天具有不平凡的意义。"特富龙"事件让他遭遇了一场真正的危机，公司上市当天的"破发"让他经历了一次失败。在不利的境遇下，他和他的苏泊尔炊具股份有限公司，审时度势，沉着应对，扭转了形势，彰显出危机公关的功底。
1
事业观
●经历过最艰难的事件:没有遇到过。
●感觉最骄傲的事情:没有，人生的路每一天都值得自己骄傲。
●最希望听到别人对自己的评价:谦逊。
●取得成功的重要因素:专注，从最初的事业开始，就要求自己做最好，做最专业的事情，十年来我们一直 遵循自己的承诺:在中国烹饪文化中留下自己的痕迹。
●你最看重的员工素质:勤奋，英雄莫问出处，一个人曾经取得的业绩和学历只能代表过去，如果没有勤奋的品质，他将永远活在过去，企业许多骨干员工"出身"并非优秀，但是都成为自己领域中专家了。
2
生活观
●认为生活中最重要的是:快乐，生活不就是为了快乐吗?
●在家经常对孩子说的一句话是:今天开心吗?我希望周围的人每天都很开心，当然更包括我的孩子，所以孩子每次很开心的时候都会和我一起分享。
●一年有多少休假时间，最喜欢的旅行地:一个月，有快乐的地方。
●一周内在家吃饭的比例:1/3。
●主要的健身方式:网球。
3
财富观
●创业初与现在对金钱的看法有什么不同:没有，一直不太在意金钱，在意于自身的能力提升。
●钱用在什么地方最让人幸福:尊重和帮助别人，为社会尽绵薄之力。
●对家人提倡怎样的消费观:不浪费，节俭。
●最喜爱的品牌是:万宝龙。
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