独角兽原指估值10亿美元以上，成立时间较短的公司。但在中国互联网土壤中，独角兽还必须有能力从BAT的“黑暗森林”中突围。
6月22日，美团点评向港交所递交了IPO招股书。招股书显示，2017年美团的交易用户数达到3.1亿，2017年其平台完成的交易笔数超过58亿笔，交易额达3570亿元。
值得关注的是，其交易用户人均每年交易笔数从2015年的10.4笔提升至2017年这一数值高达18.8笔，交易笔数三年增长超80%。同时，其营业收入分别为40亿元、130亿元、339亿元，同比分别增长223.2%、161.2%。
三年收入增长七倍的数据，让美团坐稳独角兽的位子。
随着“账单”公开，人们看到了美团点评的实力：在BAT力所不逮的地方，用挤油水的方式构筑坚实的壁垒。多年间，亚马逊也是这样做的。
BAT之外，独角兽如何崛起
几年前，创业者在面对投资人时，往往都会被一句话问住，“如果BAT做了，你怎么办？”
移动互联网时代，BAT大举侵入了内容、金融、娱乐、游戏、IP等多个领域，包括美团所处的O2O赛道。早在2015年，中国互联网前30名未上市创业公司，就有80%受BAT资本掌控。
无论亲自下场还是借代理人入局，BAT快速瓜分了几乎所有多金赛道。每每发现一个新风口，三家巨头都会蜂拥而至，抢占高地。
最近的案例是短视频。面对短视频的迅速崛起，百度每月拿出100万砸入Nani，阿里钉钉祭出短视频新功能。腾讯重启微视，并借《创造101》等大热综艺持续推广。
同样的戏码，在一个个赛道中反复上演。尤其受资本看好的领域，更是如此。
去年6月，百度市值被京东逼近。一篇《李大爷还是你大爷》分析了BAT之所以为巨头的几个标准。其中，“主营业务形成绝对垄断”、“主营业务是高毛利业务”这两个标准，便已经建立起BAT的护城河。
而“能够不借助外部资源，孵化非主营产品，且该产品能够垄断新赛道”和“现金流充沛，足以在每一场平台级较量中，发动‘代理人战争’”这两项，又补充说明了BAT能四处开战的底气来源。
十足的底气，往往意味着绝对的控制权。2016年，李彦宏在乌镇世界互联网大会发言，称移动互联网时代已经终结，不会再有“新”的独角兽。
在李彦宏画下的“旧”圈中，美团点评可能是最强的那一匹。
“鸡肋”战略的巨大能量
在判断移动互联网时代终结之前，百度刚刚把200亿砸进O2O。到现在，糯米影业卖给爱奇艺，百度外卖卖给饿了么。而阿里的口碑+饿了么组合拳，也难以打倒美团这个老拳师。
无论团购还是外卖，对很多习惯了线上打法的玩家来说，都算得上“脏活累活”。它需要深入的地推，需要与商家长期沟通对接，需要管理数十万的骑手，还需要用技术搭建营销平台、配送网络、后台系统等基础设施作为“高速路”。
但民生无小事。就是“吃”这一件事，让美团撕开了铁壁一角。
招股书显示，两年时间，美团交易用户从2.06亿提升到3.1亿，在线商家从300万翻到550万，人均每年交易笔数从10.4笔暴涨至18.8笔，毛利也从27.79元增至122.20亿元。亏损净额也逐年收窄，从亏损54亿降至亏损28亿。
可以说，高成本、易亏损的业务矩阵支撑美团走到了今天。美团点评高级副总裁王慧文曾直言，“我们已经爱上含金量低的事儿。一个事情又不怎么赚钱、又难、又慢，BAT怎么能看得上。”
专门做鸡肋业务，把肥肉留给BAT，这就是美团的逻辑。虽然单个业务净利率低，但坚持长期多业务、多支点并存，便也可以拼出个生活服务类的巨头。换句话说，美团的“无边界”并非盲目树敌，而是这头独角兽最佳的防御姿势。
不同频次的业务，可以对不同流量进行逐层沉淀。第一层，以外卖、到店餐饮作为高频入口；第二层，酒店旅行业务消化用户的低频需求；第三层，到店综合满足消费的长尾需求。在美团打车和摩拜拼图完整后，各消费场景间的空间距离进一步缩短，便于流量转化。
招股书上可以看到，2017年，美团点评平台交易笔数超过58亿笔，大多是由高频刚需的业务撑起。
而在美团看来，如今的业务版图仍有开拓空间，新业务正在小步快跑。5月25日美团旗下的小象生鲜亮相，6月1日江苏首家旗舰店签约苏州红唐购物中心，还有传闻7月会在无锡开店。
或许，美团“鸡肋”变“鸡腿”还需要些时间，但也是早晚的事。王兴递交了招股书，却并不着急盈利。他曾举过例子，BAT三家巨头，阿里最晚盈利，但现在比百度要大得多。互联网的比拼，并非比拼谁更早赚到钱。
其实不止美团，京东、小米、今日头条这些第二梯次的小巨头，都会为了生存，而寻求低毛利模式，在被BAT盯上的同时抢占更多市场，掌握更多话语权。
或许美团不是最后一个通过“鸡肋”战略走出来的独角兽。但随着新业务陆续铺开，也很难有企业能与其直接对峙了。
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