郝亞洲/文
二戰時期，美國的巴頓將軍在一次重要的戰前動員演講中說：“戰鬥會逼出偉大，剔除渺小。”而若要在中國找出一家經歷過殘酷戰鬥，曾經跌至谷底又成功反彈的公司，非漢能莫屬。
2015年，港股上市公司漢能薄膜發電遭遇惡意做空，股價暴跌，之後進入漫長的停牌期。扛住第一波打擊之後，漢能慢慢恢復過來。繼與漢能與奧迪、摩拜等公司合作之後，12月15日，漢能薄膜發電又與北汽新能源、中國船舶工業集團第六〇五研究院、海爾、浪潮、中元國際、鄂托克前旗水洞溝旅遊開發有限公司等12家合作伙伴簽署戰略合作協議。
試圖創造一個行業的公司，需要足夠優秀，漢能已經具備這樣一種氣質。但這家公司是否稱得上卓越甚至偉大，還需要時間驗證。畢竟，一切還在進行中。
抓緊一切時間研發爆款產品
漢能已經是全球範圍內薄膜太陽能行業的超級隱形冠軍。中國光伏企業口碑榜第三季度榜單上，漢能位列榜首，口碑分值為1212分，超過後面19家光伏樣本企業的口碑分值總和。全球範圍內，漢能擁有薄膜太陽能領域的核心專利2000件，其中約60%為發明專利，這背後是巨大的研發投入，在國內的廣東河源（漢能創始人李河君的家鄉）、北京、成都、武進，以及國外的美國、德國、瑞典，漢能都設有研發中心，擁有薄膜太陽能技術人員超過2000名，包括大批國內外先進半導體和光伏領域的頂級科學家。
但技術驅動商業世界的變革，最後的王者卻不一定是原創能力最強的企業，而是最具有集成思維、能夠貼近消費者的企業。沒錯，漢能是薄膜太陽能的先驅，然而先驅能否成為最後的王者，就考驗公司的產品戰略能力了，這恰恰是漢能缺少的——迄今為止，漢能還沒有一個大眾消費級的爆款產品。
確實，新產品推向市場需要試錯，但對一家公司來說，時間窗口不會太長。漢能要實現“用薄膜太陽能改變世界”的使命，就必須主動出擊大眾消費級市場，不再囿於做超級隱形冠軍或非大眾市場領導者，因為真正改變世界的產品，一定是大眾消費級的產品。就像德國人戴姆勒和本茨（奔馳創始人）幾乎同時發明汽車，然而最後讓汽車真正流行起來的卻是美國人福特。在這之前，不少汽車廠商將汽車定位為奢侈的交通工具，或者純粹是為了比拼速度的大玩具。只有福特堅定認為，汽車應該走入家庭。
1909年的一個早晨，在沒有任何事先通知的情況下，福特在公司宣佈，今後將只生產一款“T型車”，所有車使用同一款底盤。他是這樣說的：“我將打造一款面向千千萬萬普通大眾的通用車。對於一家人而言，它足夠寬敞。對於一個人而言，它又足夠小巧，無論駕駛還是維護都不會帶來任何負擔。我將使用最好的材料，聘請最優秀的工人，按照現代工程學所能支持的最簡約的設計進行生產。同時，它售價低廉，顧客只要有一份穩定的工作，就能輕輕鬆鬆將其納為己有。”
“T型車”最重要的特點是構造簡單，零部件售價非常便宜，更換一個新部件的費用，不會給客戶造成心理負擔。而且就像釘子和螺栓一樣，所有部件在五金店都有出售。福特相信，製造一款人人都能輕鬆駕駛、自行修理的汽車，是一名設計者的神聖使命。後面的事情大家都知道了，福特汽車開創了一個新的汽車時代，美國也成了車輪上的國家。
與福特同時代的標準石油創始人洛克菲勒，認為標準石油的成功，應該歸功於一直堅持的一種理念，即通過質優價廉的產品，維護並擴大客戶群。標準石油是第一個吃螃蟹的人，最先直接向消費者銷售產品，其服務一開始覆蓋中心城市，隨後延伸到小城鎮和更小的地方，遍及每家每戶，儘可能為用戶帶來便利。這家公司一直在開拓新市場，不只是在美國，更是在全球。洛克菲勒在自傳裡寫道，在緬甸和印度，面臨重重困難，如高關稅、本地市場偏見、奇特的風俗習慣。在中國，必須手把手教會當地的人民用油點燈。有些偏遠地區，還要用駱駝運輸石油，或者純粹通過人工搬運。
如果說上面兩個例子有點過於久遠，蘋果公司的例子算得上鮮活了。iPhone的概念其實30年前就有了，只是當時技術還不成熟，直到最後觸摸屏和相關技術出現。喬布斯善於發現未經證明和整合的新技術，並將它們變成能夠產生價值的商業模式。對蘋果而言，喬布斯的真正作用是創新的整合者，而不是一般意義上的創新者。蘋果沒有發明這些技術，只是更好地整合了這些技術以創造價值。喬布斯在世時推出的一系列產品，都證明科技產品不應該高高在上，而要參與到消費者的生活中，無論產品技術如何強大，沒有好的設計，強勢的營銷，強大的品牌影響力，企業都不可能佔據有利的市場地位。
事實上，爆款產品正是李河君最近關注的重點。他認為“漢能踩的點，‘勢’正好在，正因為‘勢’在，爆款產品才存在可能性。所以我說漢能打造爆款產品的時間點，正當其時，時間非常好的時候。早一點不行，晚一點不行，這個點對漢能來說是非常重要的。”
目前，漢能在四條主要產品業務線研發方面引入“賽馬機制”，每條產品線同時有三到四個團隊同步研發，最後只能剩下一個最適合消費者的產品進入生產環節。李河君的思路很清晰：避免吃大鍋飯，避免出工不出力，避免同工同酬，通過高強度的內部競爭實現爆款產品的自動浮現，一個產品只有一個團隊研發的模式已經成為了歷史。
同時，李河君還希望把漢能打造成一個研發平臺，建立“世界就是我的研發部”的開放體系，他稱之為“全民研發”：“你做司機的，你有本事，也可以搞產品研發，在這個平臺上，沒問題。”
“華為＋海爾”強矩陣網絡化模式
組織是實現戰略的載體。漢能要讓世界進入“移動能源時代”，而能源的移動化，意味著節點能力和網絡化意識都要加強。未來，如果所有物體都能自發電，真正的能源互聯網也就實現了，而漢能作為最重要的參與者，必須具備強大的網絡組織能力。
20世紀很長一段時間，有四個關鍵因素影響了組織的成功。一是“規模”。一家公司只有不斷壯大，才能獲得充足的資本，對客戶和供應商有足夠的話語權；二是“角色的清晰性”。在大型組織，為保證高效完成工作，對工作任務做了細分，讓管理者和被管理者存在明顯差別，也對權力等級做了明確規定。每個人都有職位，每個人都接受自己的職位，並按照職位規範履行職責；三是“專業化”，既然工作任務已被細分，就要求員工具備精細化的專業技能；四是“控制”。大多數組織需要引入控制，以確保各個部門能夠按要求完成工作。
四個關鍵因素使許多公司最後成了巨無霸企業，也不可避免地帶來了大企業病。對此，沃爾瑪創始人沃爾頓最為警惕。他一直想做全世界最好的零售商，但不一定是最大的，因為“規模大也意味著危險，它曾經毀掉了許多不錯的公司”。
隨著沃爾瑪規模的不斷擴大，沃爾頓認為“著眼小處”更加重要。沃爾瑪從不在行動時，把自己看成了不起的大公司。對沃爾瑪員工而言，著眼小處是一種生活方式，也幾乎成了一種習慣。沃爾頓甚至認為，“著眼小處”是一種幾乎能讓任何企業靠它贏利的方法，企業越大，越需要這種方法。
以沃爾瑪今天的規模，如果還作為一家中央集權管理的連鎖店經營，每件事情都由高層決定再向下傳達到分店，完全不會有個性經營者的一席之地。沃爾頓一直在努力建設一家簡單、高效、由基層把握方向的公司。為此，有許多特別的舉措。例如，沃爾瑪一次只考慮一家店，高管在每週六的晨會討論業務，總會花時間集中關注一家店，討論那家店要怎樣更好地服務消費者，怎樣應對當地市場的競爭對手。
時至今日，組織成功的關鍵因素已經發生改變。一是“速度”，公司需要迅速對客戶做出響應，把新產品推向市場。儘管規模並不必然與速度相悖，但大公司相比小公司，確實沒有那麼靈活；二是“靈活性”，員工要完成多重任務，不斷學習新技能，公司要能夠打破職責限制，根據業務需要，不斷重組團隊；三是“整合”，組織要關心如何達成經營目標，而不是按專業把工作分成不同的部分；四是“創新”，網絡型的組織總在尋找全新的方法，營造利於創新的環境。創新能力可以在組織加以培養，就像喬布斯說的，創新與你有多少研發資金無關，當蘋果研發出Mac時，IBM已經花費至少100倍以上的資金，這與錢無關，只跟員工怎樣被引導有關，與人的思想有關。
漢能這兩年加大了組織變革的力度。例如，按照扁平化原則，調整管理層級，讓所有部門的設置都實現扁平化，管理架構不可超過4級。在營銷體系上，也以扁平化為指導原則，建立全新的全球品牌營銷組織架構。但這還遠遠不夠，組織變革是動態優化的過程，不存在一勞永逸的解決方案。
漢能還在打造一個“千里挑一”的人力資源體系，遵循的是“442111”原則，即：4輪以上的面試，4輪以上的技術測試，2輪以上的情景模擬測試，1次聘用與晉升委員會上會討論，1次全方位盡職調查，面試錄用比達到千分之一。
毋庸置疑，戰略和組織變革是為了獲得競爭優勢，競爭優勢持續的時間越長越好。但任何優勢都不是一成不變的，甚至包括企業最根本的價值創造體系，也只是電影的一張膠片，正是因為需要日復一日地管理不同的膠片，領導力在戰略和組織變革中的作用才如此重要。
目前，漢能在美洲、歐洲、中東、亞太都有業務，分佈範圍很廣。漢能的產品在住、行兩大領域不斷延伸，現在已經規劃了12大類100多種產品。無論是產品的多元化與多角化，還是管理線的大大延長，都需要選擇強矩陣的管理模式。按照李河君的說法，漢能要“要把所有技術和優勢進行集成，要把所有產品整合起來研發。在技術集成中，需要資源共享，如何共享，強矩陣型管理很合適。”
強矩陣管理在解決一些複雜問題時，可以在企業範圍內迅速調配不同人才，把不同專長的人才集中在一起組成團隊，快速有效地解決問題，這樣做還可以鍛鍊隊伍，提升員工的綜合才幹。這就是漢能在特殊的發展階段必須採取的以項目管理為核心的強矩陣模式。
在國內大公司中，矩陣模式運用最好的當屬華為。華為實行的也是矩陣型管理，但他們是弱矩陣。弱矩陣結構中，還是職能部門發揮主導作用，項目型組織起輔助作用。強矩陣結構中，職能部門和項目的關係，是服務的關係，要進行資源支持和服務。所以說，職能部門的管理要從管控型向資源支撐型和服務型轉變。
建立這種體系，重點要解決三個方面的問題。一是項目經理授權問題。要對項目經理充分授權，項目越重要，授權越充分。要讓項目經理有較大的自主決策空間；對項目組成員有較大的管控力，比如決定其職責權限，進行自由調配，獨立進行考核；在採購等方面有比較完整的決策權等。
二是項目預算管理權力問題。項目經理在預算範圍內要有決定權。一方面，要提高預算水平，保證預算準確性；另一方面，也要讓項目經理能按照項目需要行使財務權力。
三是資源支持的問題。職能部門和項目就是一種資源支持的關係，要有相應的考核和激勵機制，讓掌握資源的部門既有動力，也有壓力，對項目提供全方位的支持。這種壓力和動力，光靠授權和預算不能解決，必須建立有效的機制。
李河君在內部講話中提到：“強矩陣管理體系必須融入強考核、強激勵機制，必須有‘三快’能力作支持。強矩陣，後面跟著是強考核、強激勵。你的職責是什麼，白紙黑字寫著，寫在任務書裡，幹成了會怎麼樣，幹不成會怎麼樣，非常清楚。不是說可能、也許，一個模糊的概念也沒有。任務完成了，激勵馬上兌現。”
如果說“爆款產品”是漢能的產品策略，強矩陣管理模式則是實現這一策略的底層架構。在當今的組織變革理論中，有兩大模式逐漸成為趨勢：一個是華為代表的矩陣模式，一個是海爾代表的網絡化模式。而漢能的強矩陣恰好取二者之所長。也能看出，強矩陣是企業在從管控型組織進入到平臺型組織過程中的過渡模式，它強調了一線的決策權和業務部門的市場能力。在這樣的組織結構中，隨著企業平臺化進程的加快，職能部門會逐漸轉變成全服務部門，最終，組織就會變成隨著市場而不斷自我調整的動態結構了。
閱讀更多 管理學人 的文章
