隨著互聯網傳播和數字化技術的發展，實體與虛擬、線上與線下、產業與產業之間不斷融合和跨界，導致市場需求的日趨分散和多變，造成市場競爭的日益多樣化。不確定性增加，最佳實踐退場，組織急需一場變革，找到一種更加靈活、高效和創新的管理範式。
隨著互聯網傳播和數字化技術的發展，實體與虛擬、線上與線下、產業與產業之間不斷融合和跨界，催生了大量的新興產業，導致市場需求的日趨分散和多變，造成市場競爭的日益多樣化。不確定性增加，最佳實踐退場，組織急需一場變革，找到一種更加靈活、高效和創新的管理範式。
在《激活個體》一書中，北京大學國發院BiMBA商學院院長陳春花描述了互聯網時代組織與個體全新的關係：“傳統管理模式下的組織及其目標往往大過個體，但在互聯時代，這一差距會逐步消減，組織與個體之間將演變成共生的關係。”
對此，陳春花在一場由HRA（注1）組織的面向人力資源負責人的會議中，又引用《道德經》做了進一步的介紹。“從《道德經》中，我們知道了萬物互聯、知道了‘道可道非恆道’、知道了‘無為’，所有這些都對管理理念帶來了很大的影響和幫助。”
組織在數字化時代中需要的正是“無為”的管理者，但這裡的“無為”指的並不是“不作為”，其核心是要把所有人連起來，去發揮最大的價值和作用，進而達到“無為而有為”的目的。
在“無為”理念的引導下，組織只需要提供合適的平臺，讓個體在其中創造各種可能性。最終由個人帶動組織，適應變化莫測的外部環境，形成強勢個體的崛起。
最終，組織的管理邏輯也將因此發生變化。
鉅變的組織管理：迴歸四個根本關係
過去，組織邏輯中最重要的三個鏈條是命令鏈、信息鏈和人際關係鏈。對應地，管理者最看重的也是決策的有效性、信息的不對稱性，以及組織內部的人際關係和角色——這三方面加在一起的結果就稱之為“管控”。
“管控”其字面意思就是管理與控制，而“組織管控”強調的是一個在組織架構和組織功能中施加管控力的過程，其要點在於將整個組織的管控思想融為一體。
但是，不同於“管理”一詞，“管控”更強調管理者對組織活動的控制過程。這樣一個概念的出現具有一定的中國企業特色，在中國傳統集權文化的慣性中，當處於“權力”核心的集團（或總公司）中的分支組織或強個體，隨著規模擴張而不斷增多時，企業管理者常常會對這樣的“分化”產生焦慮，為此，“管控”也隨之變得越來越重要。
在這樣的情況下，管理者對分支組織和個體往往是忽視的，他們更關注的實際上是集團管控模式和系統的設計，目的是讓個人和分支組織服從於整體目標，最終使得組織的效率和績效表現達到最大化。
但是，在這其中，能夠讓組織結構保持穩定的基本前提事實上是信息的不對稱。管理者知道的事情，分支組織或員工卻由於處於信息的盲區不得而知。
而現如今，隨著互聯網的普及，信息逐漸變得開放和透明化，甚至使得個體擁有的信息比組織所傳遞的信息量還要大。當員工走出信息盲區，組織反而因為缺失嗅覺落後於時代。想再通過信息不對稱對組織進行管理，似乎已經無法適應環境的變化。此時，外部環境對組織的影響也逐漸超過了內部。
陳春花認為，未來必須迴歸到組織管理的四個根本性關係中來考量，包括個人與目標的關係、個人與組織的關係、組織與環境的關係以及組織與變化的關係。最重要的，就是要回歸到人本身。
數字化和互聯網技術的出現給個體帶來了極大的賦能作用，使得強個體得以崛起，個人的價值也愈見凸顯。隨著個體的活躍度和存在感的提升，越來越多人開始參與到了組織決策中，從信息鏈慢慢滲透到命令鏈和人際關係鏈，新的管理邏輯由此形成。
如何激活個體：管理最重要的是讓人有意義
組織運營的關鍵，是更高的效率。任正非曾經這樣說——方向大致正確,關鍵在於執行效率。
陳春花認為，強個體崛起的意義，就在於能夠提升效率。在這個過程中，組織應該順應潮流，從“管控”轉變為“激活”個體，讓人變得有意義。意義可以帶來效率，解決“人浮於事和虛假繁忙”的問題。
當下，雖然時間與空間變得扁平化，但我們每個人都變得比以前忙多了。在陳春花看來，每一個碎片化時間都應該產生它應有的價值，當碎片化統和起來沒有整體價值時就是虛假繁忙。因此，在組織中，每個人都必須明確自己的責任、權利以及利益之間的界限和平衡點，並做好分配。唯有如此，才能讓每個人的付出都有意義，進而集合每個人的價值創造，提升整體價值。
羅馬不是一天建成的，強個體也不是一句口號就可以帶來的。在新的組織管理當中，企業要做的首先就是為員工賦能，為大家創造平臺和機會，來帶動強個體階層的成長。
陳春花提出可以從五個方面為員工賦能：
首先，高管要給員工上課，員工也要樂於分享自己；其次，組織內部要有一套透明化的信息系統讓權威成為可能；此外，設立多崗位以激發組織成員；同時，要有效地進行溝通；第五，保持組織上下同欲、思想一致。
以華為大學為例，長期以來，華為內部一直保持著一個傳統，就是幾乎所有的高管都要給員工上課，通過戰訓結合分享公司的真實案例，並鼓勵每位員工在這個過程中分享自己的想法。如此一來，包括決策層、管理層、中基層等在內的每一個人都得到了充分的溝通和了解，不僅促進了信息的透明化，同時也讓每位員工明確了自己在其中的價值和存在感。
員工的持續創造力與價值型組織
除了效率，新管理邏輯的第二個作用，是創造性。在這樣一個知識社會，組織的努力方向就是讓員工從勝任力轉向擁有持續的創造力。“以前我們所關注的一直是勝任力模型，但現在，企業需要關注的其實是員工的持續創造力，只有這樣，在變幻莫測的環境當中，組織才能擁有足夠的定力（競爭門檻）。”陳春花表示。
當然，組織與個體的吸引是相互的，要吸引具有創造力的個體，企業自己本身也要成為價值型組織。陳春花指出，所謂的價值型組織需要具備以下四種基本的能力：
一是精神力，即企業的核心價值觀，包括企業的價值追求、商業哲學、商業理論等等；
二是洞察力，即對未來變化的預測、感知，以及為應對這樣的變化所具備的能力；
三是計劃控制力，即管控與激活能力的平衡，以此讓組織目標與個體目標保持一致；
四是人力資源的能力，即組織中的人才。
組織差距就是人力資源差距
從陳春花的角度看，未來組織間最重要的差距事實上不是技術、不是資金、不是規模，也不是行業定位，而是人力資源能力的差距。“如今，於企業而言，戰略不再僅僅只是迭代，其實更重要的是人力資源與戰略的匹配效力到底夠不夠。如果二者沒有得到很好的匹配，方向選得再好，整體戰略的把握和形勢預測再精準，對用戶的理解再深刻，企業也沒有辦法獲得足夠的優勢。”
中國現在有很多的新興企業，特別是在互聯網行業。“從文化上來看，新興企業與傳統企業之間最大的區別，就是新興企業可以讓更多的崗位具有獨特性、重要性，讓每個人具有成就感和自豪感。所以，它們可以調動更多人的積極性。而相反地，傳統企業反而是固化各個崗位角色，不願意將創造力釋放給大家。長此以往，兩者之間的差距就會被拉開。”
“從時間上來看，今天和過去之間最大的差距在於人力資源能不能夠真正幫助組織獲得賦能的能力。如果可以，組織其實就有機會展開更多的平臺，吸引更多的強個體，形成更強的競爭力，創造更多的可能性。”陳春花總結說。
當可量化、可衡量、可程序化的工作終都會被機器智能取代。管理者的角色就更是管理系統和設置規則，而非管理人了。而這，也就是“無為而有為”了。
注1：北京中外企業人力資源協會（簡稱HRA）是成立於1996年的非營利社團法人，面向人力資源人群，會員大多來自財富500強公司和國內領先企業。
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