作者 | 朱瓊華

出品 | 懂財帝

18年前，誰也不知道，馬雲和邵亦波，因為一件事兒，徹底改變了中國互聯網格局。

2000年前後，在互聯網企業圈內，有三件讓人咋舌的事兒：馬化騰賣騰訊、丁磊賣網易、邵亦波賣易趣網。

QQ當時作價400萬美元，新浪王志東拒絕了這筆交易，搜狐Charles補刀：“QQ這玩意我搞幾個清華的實習生，幾個星期就能開發個比馬化騰做得更好的產品，幹什麼要花幾百萬去買，腦子有病啊？”

網易當時深陷“假賬危機”，丁磊壓力大痛苦不堪，外界對其避之不及。

易趣網當時是國內最大的電商，獲得美國電商ebay3000萬美元融資，其創始人25歲的邵亦波美國哈佛商學院歸來，易趣網佔中國電商C2C市場八成份額，在中國如日中天。2003年6月，易趣網以1.5億美元的價格賣給eBay。

這三筆交易，騰訊、網易因無人看好而無法交易，被人人看好的易趣網最後被賣了。

易趣網被賣，成就了它當時的競爭對手馬雲。易趣網被賣之前，淘寶網才成立幾個月，淘寶網當時還不敢進入易趣網佔據80%市場份額的C2C市場。

馬雲曾說道：“如果不是邵亦波主動退出C2C市場，我是不可能有今天的成就的。”

18年過去了，這三筆交易，徹底改變了整個中國的互聯網格局。騰訊沒有賣，成為中國最大的互聯網公司，市值3.5萬億港元。易趣網被賣成就的阿里巴巴，其市值達到4800億美元。

18年後的今天，中國互聯網再次走到十字路口。

有人認為，中國的互聯網鐵板一塊，是一個壟斷的市場；也有人認為，互聯網新物種正在崛起，版圖將會重新劃分。

每一次互聯網浪潮，重新分配商業版圖。今天，我們在這裡想要探討正在邊緣崛起的新物種：小米、美團、拼多多，它們能否成為新互聯網領跑者？

過去兩年半，一家上海的獨角獸——拼多多飛速崛起，讓昔日平靜的電商巨頭——阿里和京東有些不安。一場針對拼多多的防禦戰打響，在阿里和京東內部，都將其列為新競爭者。

劉強東曾經內部訓話，要警惕互聯網新物種。但是在劉強東的眼皮底下，OPPO、VIVO依舊在線下崛起，從一個分支撼動京東最堅固堡壘的3C領域。

而另外一家公司正在複製相同的道路。小米公司最近在香港上市，市值突破4500億港元，雷軍身價超越劉強東。

與雷軍齊名的美團創始人王興、拼多多創始人黃崢，被外界稱為BAT巨頭之外，最具影響力的新一代互聯網巨頭——MMP。

其一小米（M），前不久在香港上市，市值4500億港元；

其二美團（M），即將在香港證券交易所上市，外界對其估值600億美元；

其三拼多多（P），本週將在美國納斯達克上市，市值預計250億美元。

毫無疑問，MMP是移動互聯網時代，最新崛起的新型互聯網公司，但它們能否互聯網巨頭陰影之下實現彎道超車，他們能否構築自己的護城河?

這三家公司，都是從邊緣開始崛起，從電商巨頭阿里與京東腳下成長起來，其增速超過傳統巨頭，實現彎道超車的根本原因在於：從人的需求出發，構建新的精準消費場景，重構電商品類、供應鏈和服務價值，利用技術不斷驅動迭代。

邊緣公司能否走到中心，再造新的傳奇？

1、小米入侵電商

要成長為新物種，就要經歷你不再扮演的角色。

——《失控》凱文凱利

2004年，劉強東在北京中關村開實體3C零售店的第6年，他發現賺錢越來越艱難，從迷惘中逐漸看到了方向。

那時候，他看到淘寶、噹噹網等電商在中國如火如荼。劉強東開始觸網嘗試放棄實體店，開始在網上賣3C電器。此後，劉強東曾經在中關村的3C店以不可逆的方式，在此後的多年生意越來越差。曾經火爆的全國電子城，如今論門庭冷落，淪落為修理網點。

京東構建護城河的方式，將電商品類擴張，在全國圈地，構建物流體系。“正品+物流”正是京東崛起的一大秘訣。

劉強東在3C電商領域貌似構建了固若金湯的護城河，但是在新物種小米麵前開始動搖。

2007年12月的一個深夜，北航北門的柏彥大廈。雷軍掐滅手中的菸頭，背起包走出辦公室，離開他服務了16年的公司金山軟件，感覺包都比平時沉了很多。

那時候的雷軍成名多年，被譽為中國互聯網“活化石”。看著互聯網、移動互聯網一波波的商業浪潮，他更多的心有不甘。

離開金山後，做過兩三年早期投資。

一直到2010年，41歲的雷軍和公司10多個員工，在辦公室一起喝了一碗小米粥，宣告小米誕生，準備迎接移動互聯網風口。

雷軍說：“站在風口，豬都會飛。”

11年過去了，小米在香港證券交易所登錄，市值4500億港幣，超過京東市值507億美元市值。

如今，小米打造的電商+線下門店模式，是阿里、京東電商之外，最具影響力的電商平臺。京東匯聚眾多B2C電商品牌，這種模式正在受到極致的垂直電商小米的挑戰。

小米的根基產品是手機硬件。在雷軍看來，這種“感動人心，價格厚道”手機產品，是小米發展電商、互聯網的基石。

“小米其硬件產品利潤不超過5%。”這種讓利策略，讓小米在中國以及全球暢銷，後發致人的小米正在成為全球第4大手機銷售商。

通過小米手機，小米正在構建具有粘性的用戶，構成了小米移動電商和互聯網業務。

另外一方面，小米線下不斷擴張，其在售品類通過生活場景不斷擴張，小米自有以及生態鏈智能產品超過500款，此外小米有品SKU超過3000。

小米電商體品類，從手機、電視、平衡車、淨化器一直向前擴張，一直蔓延到生活消費品，包含服飾、紙巾、床品等。今年，小米電商SKU將擴充到5000，以後每年翻番。

與電商京東相比，京東的用戶為交易用戶；而小米的用戶，有粘性的“發燒友”，購買產品後將產生更多的生活服務可交流溝通的場景數據。

簡單說，通過讓利與互動，小米與用戶走的更近。

根據小米披露的數據，截至2018年3月，用戶每天使用小米手機的平均時間約4.5小時，MIUI月活用戶超過了1.9億。小米通過各類硬件，構築的平臺IOT平臺連接了1萬臺設備。

這種新型的可交互的電商關係，在小米的財報中有良好的反饋。過去三年，小米的互聯網收入分別達到32.4億元、65.4億元、98.9億元，年複合增長率75%，對應毛利為20.8億元、42.1億元、59.6億元，年複合增長率69%。

小米線下門店不斷深入，東南亞以及全球擴張在持續，這種粘性越來越強，這類新型的高度垂直交互性的互聯網電商，開始展現獨特的生命力。

2、服務電商“破土”

我們最終發現，想要得到生命真正類似的行為，不是設法創造出真正複雜的生物，而是給簡單生物提供一個機器豐饒變異的環境。

——《失控》凱文凱利

15年前，湖畔花園風荷園16幢1單元202室，馬雲和18羅漢在這裡“密謀”。

馬雲在這裡喊出：“讓天下沒有難做的生意。”

這一年的夏天，非典席捲了中國，中國電商業寒流，阿里巴巴超過500人被隔離，是當時為止規模最大的，讓整個杭州都如臨大敵，面臨了前所未有的危機。

這一年，淘寶網在阿里巴巴旗下“秘密小組”中誕生。剛出生不久的淘寶網，遭遇當時中國互聯網巨頭——新浪、網易、搜狐封鎖，無法投放廣告，只有百度賣給了2萬個關鍵詞給淘寶。

此外，淘寶網當時每天花費上百萬的錢，在個人站點上投放廣告。

非典時期，馬雲讓員工都待在家裡辦公，然後在線上溝通工作。非典讓數百萬害怕出門的人嘗試在網上購物。

2004年，淘寶在逆境中迅速崛起，流量超過易趣網，成為國內第一大電商。

一路走來，阿里巴巴旗下的淘寶網、天貓成為中國實物電商運營的基礎設施服務商。

2010年，創辦校內網、飯否網失敗的31歲小夥王興誤打誤撞的進入了一個領域——團購。

和馬雲一樣喜歡做戰略規劃的這位小夥或許早已經看到了電商業形態發生的變化：從有形的實物電商，延伸到無形的服務電商。

根據艾瑞諮詢的預測，中國的城鎮化進程，正在推動生活服務業發展。2023年，生活服務行業規模有望達到33萬億元。

這是一個同傳統實物電商一樣大的市場。

從百團大戰中拼殺出來的王興，走上瘋狂擴張之路：收購大眾點評，對抗餓了麼，擴張酒旅對戰攜程，進軍在線打車挑戰滴滴，收購摩拜單挑ofo……

當所有人都設定好商業邊界，都把思維侷限在棋盤上的加減乘除時，王興帶著美團打破常規，要把增長建立在無限戰爭裡。

“太多人關注邊界，而不關注核心。”王興在接受《財經》採訪時說。他也曾對內部員工說：“我們面臨前所未有的、分外強大的互聯網競爭對手。我認為這是一個榮耀的事情，因為這樣的機會是不多的。”

今天，團購、O2O這些概念都不能準確描述美團的商業版圖了，它以人生活“吃、住、行”等延伸到生活服務各個方面，並在每個領域取得循環造血的市場份額。

王興闡述這種商業邏輯為,服務電商界亞馬遜。他認為，美團的未來：Amazonforservice。亞馬遜和淘寶，都是實物電商平臺（e-commerceplatformsforphysicalgoods），而美團的未來是服務電商平臺。

王興帶領美團橫衝直撞，可能最頭痛的是阿里巴巴馬雲。

根據王興最新接受TheInformation的信息，美團和阿里巴巴分道揚鑣，主要原因在於阿里希望獲得更多控制權，而王興希望公司獨立發展。

毫無疑問，服務電商巨大的市場，馬雲當然不會放棄。一個顯著的事實是，在美團上市前，阿里巴巴耗費95億美元全資收購餓了麼，接著花費約10億美元收購百度外賣。

2017年中國互聯網餐飲外賣市場，美團外賣佔41.8%市場份額，而餓了麼+百度外賣的市場份額達到50.6%。

而在酒旅領域，美團酒旅正在追趕攜程，成為中國第二大的OTA。而該業務，也直接對標阿里旅行平臺——飛豬業務。在線下新零售，美團旗下小象生鮮正式落地，對標的是阿里旗下的盒馬生鮮。

在團購領域，美團打下了中國80%的市場份額，已經成為行業壟斷霸主。

5年前的年會，王興的PPT只是簡單寫了幾個數據。

那時候，很多人說王興痴人說夢，而如今，這些數字正在變為現實。

而隨著美團公佈招股書，其高速增長的秘密正在破解。

過去三年，美團營業收入分別為，美團2015年至2017年營業收入分別為40億元、130億元、339億元，2016年同比增長225%，2017年同比增長161%。

過去3年，美團調整後淨虧損59億元、54億元、29億元，虧損每年在大幅減少。

2017年度美團點評整體收入超過330億元，GMV交易額突破3600億元。2017年的活躍買家數為3.1億，活躍商戶440萬。

美團，從邊緣的團購起步，已經成長為生活服務電商超級入口。中國服務電商的土壤已經形成，未來會成長到多大，誰知道呢？

3、拼多多破壁之旅

生命是一種鏈接成網的東西——是分佈式存在的。它是在時空中延展的單一有機體。

——《失控》凱文凱利

2001年6月18日，網易還沒有擺脫“假賬危機”影響，香港有線寬屏表示，不再與網易進行收購談判，當日網易股價跌到1.53元/股。

不滿30歲的丁磊陷入最迷茫時，他向當時已經名滿中國的步步高創始人段永平求教出售網易問題。段永平，如今OPPO、VIVO手機幕後遙控操盤手。

“你賣了之後幹什麼？”段永平問。

“我賣了再開一家公司。”丁磊說。

“你現在不就在做一家公司，為什麼不做好呢？”段永平笑了。

聽了這番話，丁磊決定放棄門戶模式，將公司總部從北京搬回廣州重新開始。此後，網易的股價一路下跌，段永平在0.8美元持續買入。

在絕境中，網易中從短信業務開始盈利，逐步進入郵箱、遊戲等業務，一步步將網易做大，而段永平也持有網易多年。而江湖傳言，他賺了上百倍的收益。

10多年後，有位杭州小夥從美國回到上海創業，他創立電商後，丁磊、段永平以及王衛、馬化騰等給他投資。

這個小夥叫做黃崢，拼多多創始人。

與小米、美團走過的歷程不一樣，雷軍、王興用8年時間將公司推上上市的舞臺。而黃崢，只用了2年半，就把拼多多送上了美股納斯達克征程。

拼多多創造了電商界的商業奇蹟。

一家電商交易額從0做到1000億所需時間，京東走了10年，淘寶用了5年，而拼多多隻用了2年多時間。

根據最新披露的數據，2018年Q1，拼多多交易額（GMV）已經662億元，總訂單量超過17億單。2018年3個月的業績，已經接近2017年全年水平的一半。特別是新的廣告系統上線，一個季度內帶來13.85億的營收，增長37倍。

2008年Q1新增5000萬用戶，顯示拼多多的用戶增長勢頭依然保持強勁態勢，總用戶數達到2.95億，已經接近淘寶的一半會員數，月度活躍用戶數達到1億人，活躍商家100萬家。

這個突然冒出來的新物種，攪動了中國20年的電商江湖，更震撼了電商巨頭阿里、京東。

“如果還按照傳統的思維去競爭，是永遠無法突破巨頭包圍的。”在黃崢看來，拼多多和阿里巴巴、京東不在同一個競爭維度。流量玩法是今天互聯網的主流邏輯，帝國競爭、地盤之爭是今天的主要命題，那些爆紅的創業公司多數都是阿里、騰訊直接或間接博弈的產物。

黃崢接受《財經》雜誌採訪時表示，後流量時代的關鍵是以人為核心，找到更適合這個時代、更適合消費者的，本質的玩法，這樣才能在一個看似沒有機會的飽和領域找到新的商業突破。

黃崢將拼多多定義為：“Costco（美國折扣店）+迪士尼”的結合體，用戶可以用最划算的價錢買到想要的東西，也會在裡面收穫很多快樂。

而實際上，從拼多多發展歷程看，更像是創業者持續嘗試找到的一條創新之路。

拼多多成立於2015年9月，這個項目從上海尋夢網絡科技公司孵化出來，最開始要致力於為供應商和物流一起打造一個加盟式平臺運作方式。當時這個項目叫做拼好貨，主要為生鮮水果自營，形成了產品供應保質量、購物享受舒適的社交電商。

2015年9月中旬，拼多多和拼好貨正式合併，拼好貨繼續在拼多多的基礎上將品牌進行大力推廣並協調後端的倉配，將倉配緊密地對供應商等賣家進行開放，大大提高了水果電商的品質。同時，拼多多在正式上線後，平臺採用拼團模式且產品並未侷限於水果，而是覆蓋了各類品種的商品。

從這個商業貨源起點，我們可以看到拼多多的初衷，滿足海量同類商品的一群人需求，打造拼工廠和拼農貨的供應鏈商品，後來因為品類需求的擴張，被稱為“萬能的淘寶”。

拼多多在運營過程中，發現傳統互聯網流量被瓜分完畢，而且非常昂貴。最後，拼多多通過拼團購貨的方式，找到了微信這個成本最低的模式。

而巧妙的是，阿里淘寶、天貓、京東電商平臺持續消費升級，持續搶奪一二線城市消費人群，其高度重合。而微信為移動互聯網產品，坐擁8億中國活躍用戶，首次打破了一二線與三四線城市的圈層壁壘。

拼多多通過“高性價比的商品+微信拼團”的方式，進入一二線城市，同時迅速殺入阿里、京東的競爭“空白”地帶三四線城市，海量的電商用戶被激活。

這些新用戶，處於傳統中心化電商之外。而拼多多是把海量流量集中到有限商品裡，有了規模之後再反向定製，從而極大降低成本。當這些去中心化的分佈式需求，在拼多多購買低價商品時，可能產生劇烈的化學反應。

至此，在淘寶、天貓、京東觸達較少的5億移動互聯網人口市場誕生，拼多多為淘寶京東之外的商家提供創業平臺，提供供應鏈，挖掘商業場景，依靠大數據做人貨匹配。

拼多多在持續創新，以“多多果園”為例，該產品設計了一套用戶參與種樹、偷菜的遊戲，用戶參與互動同時獲得真實水果。“多多果園”上線不到半個月，用戶量近4000萬，累計有200萬用戶收到了水果，幫助農民售出價值3000萬元的各類水果。

那麼，新生拼多多到底在目前電商中競爭力如何？

觀察一個電商的基礎參數：GMV和用戶，拼多多正呈現指數級別的增長。

而反觀另外幾個參數：其一，獲客成本。收益微信拼團模式和社交紅利，拼多多獲取單個用戶的成本僅約10元，而其他傳統電商獲客成本高達數倍元。

其二，復購率。2017年拼多多產生43億筆訂單，當時年活躍用戶達2.448億人次，即年平均每人消費17.6次。而同期，京東年復購率為7.06次。

其三，客單價。目前拼多多單個年活躍用戶貢獻的GMV僅為674元，僅為阿里的8%、京東的15%，這也和拼多多銷售的品類有關。從這個角度講，拼多多需要加大品類，優化供應鏈，單個用戶每年購買的商品總額才更多。

而從盈利角度講，目前拼多多主要的收入來源於佣金和廣告，2018年第一季度，這一比例達到了2:8。拼多多的商業模式，開始越來越接近阿里巴巴——電商基礎設施服務商。

而在黃崢構想中，拼多多——是一個“物美價廉”的美國版Costco+娛樂場所迪士尼落地中國的新商業形態。

而拼多多面臨最大的挑戰是“假貨”，這是商業的底線。而整個電商行業都會面臨這個挑戰，這需要拼多多不斷升級。

而黃崢依舊持續在追求獨特，迴歸常識，迴歸商業創新。

小米、美團、拼多多從傳統電商看似邊緣的地方，從不同人群的基本需求出發，構建全新場景，從阿里和京東的商業縫隙中撕開了巨大的裂口。

這些看似邊緣的企業，能否走到舞臺中心，成為新一代的互聯網領跑者？

改變已經發生，晝夜不息。

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