Good communication is key to successful mergers and acquisitions
良好的沟通对于成功的并购至关重要。沟通的角色需要从初步的阶段开始。通常，沟通开始得太晚，并不能充分解决合并后的整合问题。
合并和收购经历了三个主要阶段。作为AT Kearney全球调查的一部分，问题是“哪个阶段承担失败的最大风险?”，回应如下：
- 战略制定，目标筛选，尽职调查- 30%
- 谈判和完成交易- 17%
- 全力投入- 53%
这种回应表明，并购最重要的时间是交易正式完成的时候，然而沟通应该尽早开始，为内部接受和合并后的整合铺平道路。
压倒性的经验直接或间接地表明，人的问题是导致收购失败的主要原因。沟通对于人们的问题至关重要。
麦肯锡(McKinsey)的研究显示，“合并中人性化的管理是实现交易价值最大化的真正关键。”Watson Wyatt Worldwide发现，“文化不相容一直是融合的最大障碍。”美世人力资源咨询公司(Mercer Human Resource Consultants)发现，在3个关键的并购因素中——人、过程和系统——只有人的问题才会对2001年之前10年的并购成功产生影响。
有效的员工沟通是所有并购研究中出现的第一个或第二个最重要的问题。内部沟通和文化变革被认为是最难实现的，但也是并购成功最重要的。可悲的是，在并购后的整合中，通常在这方面投入资源不足，而且在交易和尽职调查阶段之前，它们常常缺席（沟通）。有趣的是，向客户问题投入的资源也非常匮乏。
管理层怎么能做到这一点呢?高收入的管理顾问怎么会让这种情况发生呢?照顾顾客和雇员，这两个最重要的选区，在很大程度上被忽视了。这不合逻辑!
更糟糕的是，国际商业沟通协会(IABC)的研究表明，世界上大部分的并购沟通预算都花在了外部沟通上，而不是员工沟通上。
不管公司愿景有多辉煌，合并是否合适，这笔交易的后续成功主要取决于员工。他们的日常行为可以让并购成功，也可以在交易完成后让并购失败。而对内部沟通的充分投入是保持员工对合并带来的变化持积极态度的一个环节。
及早沟通
甚至在正式的合并或收购开始之前，员工就会从间接的信息中或偶然的机会中意识到一些事情正在发生。想知道发生了什么是人类的天性。如果他们觉得管理层对他们隐瞒了信息，他们开始感到焦虑是可以理解的。
当人们不确定的时候，他们就会开始猜测他们面前的线索。当他们与同事聊天时，这种对线索的解读总是变得偏执起来，并迅速发展出一种观点，即管理层会共谋最坏的结果。小道消息因谣言而愈演愈烈。由于员工浪费时间讨论谣言，失去了一些动力，工作效率开始下降。随着谣言的发展，一些员工实际上在坏消息来袭之前就离开了公司。
当宣布合并时，收购公司的员工最初可能并不担心。它们属于新母公司，预期不会发生重大变化。这种安全感并不总是合理的，因为建立新的联合组织的过程即暗示了被收购公司的某些领域可以得到改进。
解决员工的焦虑
如果两个大致相等的企业合并，变化将对双方都产生影响。员工会对自己的工作感到焦虑。他们将突然不得不面对:
- 地位和影响的丧失
- 雇主计划的不确定性
- 由于担心裁员，人们开始为个人生存而战
- 增加了工作量，因为有些人自愿或非自愿离职
- 对个人生活的溢出效应
沟通的困难和复杂
- 有效的战略沟通在解决这些问题方面发挥着关键作用，但也很困难和复杂：
- 沟通需要高级管理层的大量时间，而此时他们可能完全专注于交易的技术和财务方面，可能没有充分考虑到对其他人的影响。
- 通常，有效沟通的技巧需要培训，因为许多管理者从未接受过良好人际沟通实践的指导。
- 很多管理者在职业生涯的大部分时间里，几乎都在处理“硬的”事实和数字，而不是“软的”人的问题，因此沟通对他们来说不是一件容易的事情——作为领导者，这些管理者可能还不够好。
- 许多管理者对向员工传递严厉的信息感到不安，并对裁员或网站关闭的坏消息坦诚相待。
- 合并涉及法律、证券交易所和监管机构要求的许多技术和复杂问题。沟通在法律上是不需要的，所以这是一个很容易放下优先级列表的地方。
- 沟通是不容易量化和衡量的，这使得在考虑合并预算时很难解决。
- 在组织内部，沟通功能并不总是在一个足够高的层次上表现出来，即使这样，沟通负责人也可能没有足够的战略头脑。
缺乏来自上级管理层的信息流，会给一线管理者和管理者带来问题，他们需要每天与一线员工打交道。他们不会知道足够的信息来满足员工的日常需求。这就造成了令人恐惧的沟通真空——被小道消息所充斥——这将破坏合并的积极方面。
合并后
合并生效后，战略沟通对于将两个组织整合为一个更有效的单一实体至关重要。根据定义，这需要改变交流的方式。
合并后阶段的有效沟通需要：
- 确保对合并的业务案例和对未来的展望有共同的理解
- 帮助人们理解和内化变化
- 让组织专注于客户和生产力
- 强化期望行为
- 促进文化的一致性
- 帮助保持和激励关键人才
- 控制谣言
合并后的良好沟通方式如下:
- 认识到所有的合并目标都取决于沟通。员工必须被说服去相信公司的愿景，并采取行动来实现它。这是一个沟通任务。
- 了解沟通的目标。与所有利益相关者一样，沟通的目标需要保持在思维的最前列。高级经理需要密切了解他们的选民，并仔细细分他们。
- 管理人员需要了解在不同地点与工作人员进行沟通所需的后勤和文化因素。
- 灵活变通。将沟通技巧的最佳组合运用到实际情况中，并准备根据反馈进行调整。
- 倾听。对话是最丰富的反馈形式，但不是唯一的。
- 始终保持沟通。非交流仍然是交流，因为它发送负面信息。
- 遵循一个框架来帮助管理复杂性。了解所有的利益相关者，了解目标，制定计划，积极有效地传达信息，谨慎地选择媒体语言。（比较一下“我们不希望裁员”和“不会裁员”的区别，甚至更积极的说法是“我们在未来都将发挥重要作用”。）
- 检查高层管理者对信息的承诺，以及他们持续、坚定和诚实地传达信息的能力。
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