案例：小陳在深圳某互聯網公司工作，幹了4年，工資7000元，原本還覺得公司挺好的，打算再做幾年。可最近無意間看到新同事的工資條，發現他的工資竟然有9000，新同事參加工作不到2年，乾的活和小陳是一模一樣，小陳心理嚴重不平衡，私下裡找到老闆，表達了想法，希望能漲工資。
可是老闆卻用未來畫餅，以一大堆堂而皇之的理由打發了小陳，小陳心想：新人的表現很普通，可那又怎樣？人家還是繼續做的好好的，同樣的工作，同一家公司薪資差異這麼大，他如何能安心的做工作！小陳難以接受，於是就辭職跳槽到另一家互聯網公司，工資更是輕輕鬆鬆破萬！
其實，在現實職場中，這樣的情況並不少見。甚至有些時候，面對老員工的質疑，甚至是離職的威脅，一些老闆也感覺到很無奈，企業整體薪資水平原本就低，要想吸納新人進來，面對日益增長的人力成本，給的薪資必須具有市場競爭力，否則沒人來，自然造就了新人比老人工資高。這樣的局面最終造成的後果是：部分不服氣的老員工跳槽離職，同樣通過這樣的方式獲得自己滿意的薪酬，甚至還有人總結出有時候忠誠於企業，苦苦等待老闆的加薪也未必比得過員工的一兩次跳槽。還有部分捨不得走或走不了的員工雖然表面看不出不滿，但私底下的抱怨情緒非常多，並影響到實際的工作效率，甚至出現那多少錢幹多少事的心態。
那麼到底該如何發工資，才能既讓老闆滿意，又能留住員工吶？
發工資可以說有非常大的學問，發的好可以調動起員工的積極性，發的不好反而會引起員工的抱怨、甚至打擊員工的積極性。但是沒有高人效，何來高薪酬？
馬雲說過，員工離職無非是兩個原因，錢沒給夠，心委屈了。但錢給多少才是給夠？人的慾望永遠沒有止境。你今年加了，明年加不加？你給這個加了，那個加不加？固定加薪只會不斷吞噬企業的利潤，不斷上漲的人力成本讓企業不堪重負。在馬雲看來，工資應該這麼發：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資
3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
4、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法就是從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
老闆千萬不要再發固定工資了：
- 1.對員工而言，薪酬固定，雖有安全感，但缺乏上升空間；
- 2.對老闆而言，固定加薪員工才有動力，但價值並不清晰、動力經常不能持續；
- 3.固定高薪養懶，固定中薪留人不勵人，固定低薪失心喪志；
- 4.安全感過了頭就是助長安逸，安逸之下無勇士；
- 5.破除剛性薪酬，是做大蛋糕製造共贏的起點。
在薪酬設計上，有的企業喜歡做減法。一般做法是，先給員工一個比較高的相對固定的薪酬標準，然後設定若干條件，如果員工不能達到條件或工作標準，就會損失一部分的收入。
對於這種現象，我的看法是，對低價值的崗位可以做減法，主要是以標準為導向。對於中高價值崗位要多做加法，主要是以目標為導向。為了達到做減法、強化工作標準與企業要求，考核就常常被設計成扣罰的依據與尺度，以此為由建立明確、公平的衡量標準。這種出發點，正是績效考核不被多數員工認同和接納的主要原因。
推薦KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
- 什麼叫KSF
- KSF薪酬全績效模式：
- 基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 高毛利產品銷售指標
- 回款率指標
- 新市場開發銷售指標
- 客戶開發或服務成本指標
- 新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 客戶投訴率或數量指標
- 客戶服務滿意度指標
- 客戶有效服務數量指標
- 協助開發產品指標
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
具體方案：建立業務員等級體系，等級體系主要在以下維度進行設計
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
入職3個月KSF薪酬績效方案
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
入職6個月KSF薪酬績效方案
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
入職1年KSF薪酬績效方案
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF思維：
詳細操作如下：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！
如何加薪不加成本？如何讓員工為自己而做？如何實現企業自動運行？
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1、打破三個傳統模式：
- ️固定薪酬，轉變為寬帶彈性薪酬；
- ️底薪＋提成，轉變為平衡經營模式；️
- 年薪制，要強化短期激勵，轉變為KSF＋合夥人。
2、量化價值結果，實現效果付費。
3、遵循趨勢，破除簡單固化，完善多元化激勵設計！
方案點評講解
激勵性薪酬設計關鍵點剖析（以K1銷售額為例）:
1、平衡點取值為歷史過去12個月的歷史均值
這家企業經營狀況，相對較為穩定。平衡點取歷史均值，這個數據是之前員工做到的，以它為支點，超過了，代表員工做的比以往歷史水平好，給與獎勵；反之，就會少發；
這樣的考核沒有對提出高要求，只是和自己過去對比，做的比過去好，還可以獎錢，這種考核員工內心是認可的；而且要做的比過去好了才加工資，也解決了老闆被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資，乾的活卻還是一樣的局面。
2、激勵的力度。
激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節：本案例是超過平衡點後，每多400元，獎勵1.5，反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。
- 一般能直接反應經營結果的指標，激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。
- 至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右？為什麼刻度是400，尺度是1.5呢？
- 這個關係到大數據分析、數據測算，比較複雜，此處省略5千字……也可以加小編好友，互動交流
3、薪酬說明
明確考核的標準，數據取值來源，計算方式，包含的範圍，力度上下限的控制，數據的提供部門。
已本方案K1銷售額為例：
- 1、收人按實收金額計算：在第二張圖上可以看出，這家企業收入有幾項，這裡明確了數據取值。
- 2、少發不超過本項佔比工資：對少發的金額進行了一定的限制，給了員工一定的安全感；沒有對獎勵做上限做要求，意味著員工只要能做，獎勵是無限的。
一般對於直接影響企業經營效果的產值類指標（例如：銷售額、利潤額，訂單生產企業：產量、產值等），不做獎勵封頂，其它指標建議都要對獎勵、少發做出一定上、下限的控制。
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和孫老師交流。
文：孫老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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