作者/孫老師
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導讀：5月17日晚間，港交所公佈海底撈國際控股遞交的上市申請。
這家火鍋界的一哥，排隊界的大佬，服務界的扛把子，蘸料界的大全，終於要上市了！
每次講到“海底撈”，大部分人對他的第一印象應該是被它那細緻的服務所折服！網上也盛傳海底撈的服務“有毒”。
一家成立於1994年以經營川味火鍋為主的企業，經過二十餘年來的不斷髮展壯大，現已經在全國的54個城市擁有177家直營餐廳！
張勇曾經說過：“其實每個人來公司是想打工掙錢的，當一個沒怎麼念過書的員工發現他還可以成為領班成為經理的時候，可能就會迸發出格外的激情，要想留住員工，歸根結底還是機制問題，一個公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工願意幹下去的一個前提，除此之外，沒有辦法。”
張勇
那麼，海底撈在薪酬機制體系上，究竟是怎麼設計的呢？
1、海底撈總體工資結構
總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金
級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變
獎金：先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勳員工500元/月
工齡工資：每月40元，逐年增遞加
分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5%
其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）
員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止
2、普通員工資結構
① 新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金
② 二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資
③ 一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅
④ 勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅
3、管理層員工資結構
大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
店經理： 基本工資+浮動工資+工齡工資
在這裡我們看到的是員工的工資結構，一名員工的月收入結構居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡複雜的工資架構嗎？當然不是！這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思。
基本工資—>鼓勵員工全勤
級別工資—>鼓勵員工做更多或更高難度的工作
獎 金—>鼓勵員工做更高的工作標準
工齡工資—>鼓勵員工持續留在企業工作
分 紅—>公司整體業績和員工個人收入掛鉤
加班工資—>鼓勵員工多做事
父母補貼—>讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作
話 費—>鼓勵員工多和客戶溝通
排隊等待的顧客
多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業讓員工勞什麼，得什麼，設計好勞的內容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上，需要更精細的分工和分配。
海底撈無疑是成功的，但也是不可複製的！那麼對於廣大中小企業用什麼薪酬績效模式更有激勵性？今天我們一起探討一下這個薪酬分配模式！
記得有一次，我到一家火鍋店去做薪酬績效變革，老闆也和我反饋了類似的問題：
- “廚房天天對著前廳喊：'能不能不要再出單了'。
- 前廳也生氣地駁回道：'我也希望別出單了，忙死了、累死了……'”
老闆繼續反饋：“還有，我們的員工都非常討厭下雨，因為一下雨生意就很好，當地人都喜歡下雨天來打火鍋，顧客越多員工服務態度就越不好，投訴自然也就越多，我們現在在美團、大眾點評網排名太差了，我甚至都想退出美團、大眾點評平臺，要不是我潛心研發10年的火鍋底料深受顧客喜歡，估計早就倒閉了。”我在老闆的臉上看到了“一愁莫展”這四個字！
- “員工是在用固定工資嗎？”
- “是的，我也想改，但就是不知道怎麼改，也怕一改員工就走……”
分析
- 人性是懶惰的，如果企業是用固定工資，員工就會討厭幹活，多幹不能多得，乾的活越多錯的也就可能越多，錯了肯定會被處罰或批評，所以固定工資就是養懶人。
- 人性又是趨利避害的，如果多勞能多得，不多勞又會被處罰，大部分員工一定會想辦法多勞一點，畢竟人的天性是勤奮的，所以我們的機制要順應人心、符合人性。
以前，用處罰的方法就是打擊人性的行為，員工自然不接受，自然對企業沒有歸屬感，自然容易流失。還是那句話：沒有利益的趨同，就很難有思維和行為的維一！
如果用固定工資，生意好時老闆很開心，但是員工不開心！生意不好時，員工覺得很舒服，但是老闆會很焦慮，好的企業老闆和員工的思維和想法應該是一樣的，生意好時大家都很開心，生意不好時大家都會一起想辦法，這樣的企業才會有未來，才會得到越來越多的顧客消費。
管理層如何設計激勵性薪酬績效方案？（以廚師長為例）
餐飲行業有這樣一句話：企業的利潤，都在下水道里！
- 意思就是，廚房部門雖然是菜品產出的部門，也是決定了餐廳是否能夠高盈利的部門。
- 很多餐廳為了留住廚師，往往都是用相對高的固定薪酬，然而廚師的狀態卻沒有理想中發回的那麼好，積極性也不高。
- 餐廳的生意越好，廚師越忙，工作量越大，薪酬固定了，動力就被固定了，做菜也沒有那麼上心，成本浪費也沒有重視！
——主要的原因是：員工與企業的利益不一致，薪酬缺乏彈性，缺乏激勵性！
附：店長KSF薪酬績效案例
店長KSF薪酬績效案例
把他的固定薪酬拿出一定比例，做寬帶薪酬，並按照一定比例分配到各個指標，每個指標，通過數據篩選，選出一個平衡點，在原有平衡點上：
- 全店銷售額，每增加2000元，獎勵4元，每少2000元，少發3元；
- 主菜銷售額，高出平衡點部分*0.5計提，低於平衡點，低出部分按0.5%少發
- 人創營業額，每多50，獎勵5，每少50，少發3元；
- 人均消費，每上升0.1,獎勵2.5元，每少0.1，少發2.5元；
- 員工流失人數，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發50；
- ...
在這樣的模式下，員工有6-8個渠道，可以為自己加薪，他拿的越多，意味著他做出了卓越的成效，企業效益越好。
所以，員工可以得高薪酬，企業可以得高利潤，這是一個雙贏的局面。
很多老闆都捨不得分錢給員工，以為分錢給員工就是把自己的錢變少，其實這是錯誤的觀念！錢一定是越分越多，當然有些老闆也捨得分錢，但確實不懂的分錢，結果錢一分人心就散了。所以你一定要去認真學習一下如何正確合理的分錢方法。很多公司員工之所以不積極，業績不好，主要是因為【薪酬機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學會分錢？
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KSF薪酬設計方案，給員工分的錢，是企業的錢嗎？
從員工原有的薪酬拿出較大的一部分與員工的績效進行全面的融合，通過平衡點思維使員工與老闆形成利益共同體。強化利益的驅動，增大激勵的力度。同時，又非常關注兩者利益的平衡與共贏。
KSF可以給企業解決什麼樣的問題：
1、解決了企業每年被動漲工資的問題；
2、幫助企業建立了完整的崗位分析表，避免企業養一批閒人；
3、極大的挖掘員工的潛力，幫助員工實現自身價值併為企業創造更大的價值；
4、公平的薪酬模式，不會引起員工的不滿；
5、極大的激發員工工作的積極性，提高企業人效；
6、幫助企業留住核心人才；
7、促進企業利潤增長。
總結：
企業是老闆的，但是如果只有老闆一個人經營，老闆會很累，並且效果往往不盡如人意！
老闆要學會建立激勵機制，激勵員工和老闆一起共同經營企業！
這樣員工能賺到錢，企業也能獲得更高的利潤！
文：孫老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐，足跡踏遍五湖四海，為廣大中小企業提供薪酬績效落地輔導，誓做企業薪酬績效改革的領導者和踐行者。
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