文|甲方研究社
國民品牌匯源果汁正在經歷悽風苦雨。
深陷輿論漩渦的匯源先是自爆關聯交易；後開始停牌4個多月並延期披露2017年年報；近日又被公告可能會退市。
匯源悽慘的現狀很容易讓人們想起10年前那場擱淺的收購。
10年前，可口可樂曾以近180億港元對匯源果汁發起收購；如今，匯源果汁最新市值僅53.97億港元。
10年前，匯源因為賣身被舉國上下狂噴，如今匯源陷入危機，說風涼話的似乎還是同樣一批人，人們照樣痛批匯源不思進取，認為匯源對不起國民品牌的稱號。
民意讓這家國民企業免於落入“他人”之手，卻沒有讓這家企業變得更好。10年過去，匯源反倒成了奚落的對象…
李嘉誠賣公司很正常
為什麼我不能賣？
2008年9月，可口可樂提出以12.2港元/股、總價約179.2億港元收購匯源果汁所有股份。該收購價格較前一個交易日溢價195%。這是可口可樂在本土之外的第二大收購案。
當時市場普遍認為，匯源果汁的好日子要來了，憑藉可口可樂全球的銷售渠道和龐大市場，將大大提高匯源果汁的銷量和知名度。
這一被匯源看成強強聯合的舉措在當時卻引發了社會層面的強烈“抵制”。
雖然匯源董事長朱新禮一再表態，出售匯源是按市場規律運作的一種商業行為，對國家、企業、員工、消費者等都有好處，“品牌不應該有國界，不應該分人種。”但在中國消費者心中匯源是一個頗有知名度和影響力的民族品牌，或者說是一個能夠在未來若干年與外國知名飲料企業相抗衡的民族品牌，賣身可口可樂，人民群眾一萬個不答應。
當時在新浪網有一個就此事的投票，參與投票的20幾萬網友中，80%反對朱新禮賣掉匯源，80%的人認為“這項收購涉嫌外資消滅民族支柱企業”。
有反對聲音表示，可口可樂的收購將會把匯源果汁這一民族品牌拱手讓人，中國的飲料行業將會遭受海外企業的壟斷。緊接著“朱新禮是個賣國賊”這樣的言論蜂擁而至，更有極端的網民寫道，“朱新禮拿可樂的錢買棺材去吧”
在接受媒體採訪時，朱新禮無奈地自嘲：“現在買棺材還用花錢嗎，現在都是火葬，根本不用棺材”。
最終，以上收購案因未通過商務部的反壟斷審查而擱淺。
事實上，當年匯源謀求賣身，正是迫於市場壓力，以退為進，尋求新出路之舉。
“我為什麼賣匯源，企業家不按市場規律辦事，不按商業規則辦事，這個企業家是不可以的”
1990年代初期，中國人基本沒有喝果汁的習慣，濃縮果汁的市場基本在國外，敏銳的朱新禮意識到這正是匯源的機會。起初在匯源新開拓的這個產業裡，基本沒有競爭對手，行業利潤極高。但十幾年過後，形勢已今非昔比，娃哈哈、統一、康師傅、農夫山泉，幾乎所有飲料廠商一擁而上。
競爭由此變得空前激烈，而跨國公司的優勢逐步顯現，僅憑一款“美汁源”果粒橙，可口可樂就攻下了中國果汁市場9.7%的市場份額，步步緊逼市場佔有率10.3%的老大匯源。
朱新禮說，既然所有的人都開始做下游了。我當年是為了給濃縮果汁找出路，才進入了下游。果汁飲料領域一花引來百花開，現在我就可以做上游給大家供應最好的原料了。
朱新禮的想法很美好：利用套現資金再立山頭，轉戰上游領域，生產和銷售等複雜工作交給精於此道的可口可樂。
帶著這份計劃，他開始提前加快上游佈局。他在湖北、安徽、山東等多個地區建設了水果生產加工基地，僅兩個月時間內就投入了20億元。
按照原訂規劃，他將在併購後進軍利潤更大、更熟悉的上游產業鏈。但一紙批文卻打亂了其所有佈局。
對於這樣的結局朱新禮一直耿耿於懷，在接受媒體採訪時，他曾說過這樣一段話：“我們看看李嘉誠，他自己說在投資這個企業之前，先會看看它能不能賣掉，先要為自己找退路，所以說做企業一定要想到‘進退自如’，我們很多人不知道退，總是一個勁往前闖，不知道拐彎。有時候你退就是為了進，舍是為了得，我們為什麼就不以退為進呢？李嘉誠賣公司很正常，為什麼我不可以？”
“國民品牌”的艱難養成
為什麼匯源沒有退路？因為它是名族品牌，因為它誕生在中國。
往後幾年，中國企業界先後發生了“不要讓李嘉誠跑了”、“不要讓曹德旺跑了”、“不要讓王健林跑了”、“聯想賣國”等等輿論鬧劇，民意逼著幾個年七八十歲的企業家表態自己還是愛國的，他們的境遇和當年被反對匯源如出一轍。
企業家就是企業家，沒有天然承擔道義的責任，只要在國家允許的前提下就可以進行自由交易。
即便如此，匯源的發展履行了承擔道義的責任，但民眾還希望它能承擔更多虛無縹緲的責任，譬如牢牢握住“民族品牌”這個光環。
1992年春天，鄧小平第二次南巡，並發表了著名的南巡講話。受此鼓舞，在縣外經委擔任副主任的朱新禮找到時任沂源縣委書記的陳傳玉，請求辭去公職，下海創業。
被批准後，朱新禮毅然接手了當時負債1000多萬、已經3年沒有發工資的縣辦罐頭廠，為的就是解決果農“賣果難”。
當時，朱新禮隻身一人帶著樣品、揹著煎餅去德國參加食品展。沒錢請翻譯，他就找朋友在國外讀書的孩子客串；為了省錢吃飯，他每天在賓館用煎餅充飢。
1993年，朱新禮通過補償貿易的方法，從德國和瑞典引進了全球先進的濃縮果汁生產線和無菌冷灌裝生產線。“補償貿易”即跟境外設備供應商談判，採用信用證的方式，先使用他們的設備，再用生產的產品來抵償設備款。
採購來生產設備後，朱新禮還以相當於當時全廠員工全年工資的薪酬，聘請到德國著名的食品工程師漢德舒，來匯源負責設備、技術和品控管理。
1994年10月，朱新禮帶領30來人的隊伍北上，在北京順義創立北京匯源食品飲料有限公司。
1996年，朱新禮做了一個大膽的決定，匯源下重注以7000萬元的價格中標了1997年央視新聞聯播5秒標版廣告權，這支“天價”廣告，讓中國消費者都記住了一句話：“喝匯源果汁，走健康之路”，幫助匯源贏得了極高的市場知名度，自此匯源走上了發展的快車道，一舉成為中國家喻戶曉的果汁巨頭。
2001年，匯源和德隆合資成立“北京匯源”，德隆出資5.1億現金持股51%，匯源以設備和技術入股佔49%。
不到兩年時間，朱新禮就新增20餘個大型生產基地，由山東、北京大舉擴張至中西部10餘個省市。在重慶，他以6.6億元投建了亞洲最大的果汁生產基地。全國當時僅有14條PET生產線，匯源一家就佔了11條。
2005年3月，匯源分拆果汁產品業務，統一集團斥資2.5億人民幣，雙方共同組建合資公司“中國匯源果汁控股”。當時，匯源的估值已經高達50億，統一隻拿到了5%的股權。
2006年7月3日，朱新禮引入達能、美國華平基金、荷蘭發展銀行和香港惠理基金作為戰略投資者，融資2.2億美元。
一系列的資本運作後，朱新禮決定將匯源推向更大的資本市場。2007年2月23日，匯源成功登陸港交所，籌集資金24億港元，創造了是年以來港交所最大規模的IPO。上市當日，匯源股價上漲66%。
2008年朱新禮入選“CCTV中國經濟年度人物”，其入選評價是“融匯天下資本，將源自沂蒙山十六年的果香，凝成可口的國際佳釀”。
頒獎典禮上，朱新禮慷慨陳詞：“大中國、大農業，大有作為，這就是我的中國夢”
朱新禮不曾料到，他的“中國夢”會碎的如此迅雷不及掩耳之勢。
可口可樂之後，匯源日漸消沉
朱新禮入選“CCTV中國經濟年度人物”兩個月後，可口可樂收購案宣佈夭折，匯源股價一路狂跌。2009年3月18日和19日，匯源果汁股價由10.3港元跌至4.8港元，幾乎腰斬。
10年前的收購失敗，對匯源的打擊雖不足以致命但危害不淺，整個公司就像一艘突然失去了導航系統的船。
2009年，可口可樂收購失敗後，匯源公司業績一路下行，2012年出現首次虧損，到2015年虧損2.29億元，虧損黑洞進一步增大。
2013年前後，朱新禮陸續拋售出12家子公司，用28億交易額來彌補虧空。
2013年是公司最困難的時期，全靠變賣資產脫困，在當年，就出售上海、成都工廠獲得收益4.26億元，當年獲得政府補貼3.37億元。
而現在，公司最新收盤價僅2.2港元，10年跌幅80%左右，市值僅53.97億港元，比2007年和2008年高點分別少了120億港幣和110億港幣。目前股價已低於其淨資產，市淨率0.45倍。
雖然匯源的窘境有自身存在的問題也有外部環境的影響，但不能否認這個中途夭折的收購是將匯源拖進了泥潭的直接原因。
可口可樂收購期間，雙方認為收購已是板上釘釘，為了配合對方，朱新禮將存在重合的銷售渠道砍掉，大量熟練的業務員因此離職。收購失敗後，匯源再次倉促招人，整個銷售團隊元氣大傷，至今沒能恢復過來。
另一種說法則稱：朱新禮的某些併購是專門衝著做“大規模以賣個好價錢”去的，收購案失敗後，這些產業成了累贅。相關公告顯示，匯源去年賣掉的9家公司中，有3家都成立於可口可樂提出併購前的1年內。
多年以後朱新禮再次提起當年的收購，仍然滿懷遺憾。雖然朱新禮在諸多公開場合表態不後悔當年的收購。
“我從來沒有想過要賣掉匯源，如果匯源有出售的打算，這兩年匯源在上游果園的努力就前功盡棄了。就算可口可樂當年收購匯源果汁，我們也與其簽訂合同，合同中規定可口可樂如果成功收購匯源果汁，它在中國以及全球的果汁銷售都要優先使用匯源上游提供的果汁原料，這樣可以促進匯源上游的水果加工。倘若這個收購案成功，預計現今匯源的果汁年加工量已經超過1000萬噸。”
然而現實已經無法改變。
誰殺死了國民品牌？
對於任何一個創業者來說，賣掉公司都有其複雜的、難以言說的情感糾葛，不管它是一單多麼賺錢的生意。
對於當兵出身，創業之前從過政朱新禮來說，他打內心希望做出一家讓國家和人民滿意的企業。
去年，匯源被納入“國家品牌計劃”，匯源以此為榮，只可惜時過境遷，匯源早已榮光不在。
時隔多年，朱新禮仍清晰記得當年那場收購案的軌跡和細節。他回稱反對的聲音不僅有來自媒體、網友和政府，還來自一些競爭同行。
《反壟斷法》砸到匯源身上的硝煙剛落，一位臺灣老闆找朱新禮聊天，聊到可口可樂跟匯源合作時，對方稱：商務部要問我意見，我第一個跳出來反對。你們要合作，還有我的市場嗎？
如果沒有民意的惡言相向，今天的匯源或許是另外一副模樣。
從匯源的衰落我們應該明白，從來就沒有所謂民族品牌，品牌只有兩種，一種是成功的，大家能看見的，一種是失敗的，那些大家已經遺忘了的。
亞當·斯密說過，每個人為了自己的利益，最後的結果才是增加社會的利益。他還說，從沒聽說過那些口口聲聲為了他人利益的人做過什麼好事。企業經營同樣如此。
事隔多年，朱新禮曾這樣評價當年那場夭折的收購：
“假設2008年，我把我們匯源整個事業的三分之一用25億美元賣給美國公司的話，那這25億美元再加上我原來的三分之二——整個匯源農業、匯源果業，將來如果再生產匯源果酒、匯源鮮果一系列匯源品牌，那我現在早就是千億級公司了。”
一切假設都是徒勞，匯源當下最應該做的就是奮力自救，對於被民意綁架過一次的匯源，不應該繼續活著人們的罵聲中，對這家從大山裡走出來的企業人們應該給予更多寬容，如果做不到這一點，但至少不應該落井下石。
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