慧聪的案例有两个特点：首先，适合人力资本依附性较强、处于初创期和快速成长期的企业直接学习，模仿或借鉴；其次，案例告诉我们企业实施股权激励的原因，即寻找一种新的利益分配模式，也就是“财务资本+人力资本”的分配模式。体现出对人力资本的尊重。
慧聪的案例有两个特点：首先，适合人力资本依附性较强、处于初创期和快速成长期的企业直接学习，模仿或借鉴；其次，案例告诉我们企业实施股权激励的原因，即寻找一种新的利益分配模式，也就是“财务资本+人力资本”的分配模式。体现出对人力资本的尊重。
慧聪公司成立于1992年，是国内信息服务行业的开创者和曾经的领军企业，近年来慧聪的商业模式有所转型，转向B2B和B2C。从商业模式的角度来看，慧聪落后于马云的阿里巴巴。但是，慧聪的股权激励做得非常有特点，他的股权激励是建立在全员持有干股的基础上，再辅以真正的股份的激励。聪慧的创始人不一定是中国最成功的企业家，但他一定是对股权激励有着深刻的理解。
第一，全员劳动股份制的实施
慧聪最早的主营业务是商情业，核心竞争力是人力资本，资金门槛比较低。对于这种类型的企业，从公司创业初期就应该考虑股权激励，否则将会面临大量的人员流失。
由于商业模式设计得当，聪慧在成立不久就开始赚钱，丰厚的利润很快就让公司内部的一些人动了自立门户的心思。他们觉得自己辛辛苦苦为公司创造大量的价值，但是得到的却很少。加上慧聪当时也缺乏有效的制衡结构，关键业务掌握在几个人手里，没有制衡的结构也为后来公司内部危机买下了隐患。没过多长时间，就有人打着“老板拿钱太多”的旗号，拉一批人出来自己成立了一个与聪慧一样的公司。这件是对创始人的震动极大，因为如果劳动股份制，将这种新的利益分配模式写进了公司章程。
聪慧在公司章程中明确规定：每年企业利润在15%用于分红，其余全部作为发展基金。任何个人的分红不得超过企业总分红的10%，股东的总分红不超过30%，将70%的红利分给公司里所有不持股的正式员工，即年终分红时，不持股的员工的分红总额远远大于所有股东分红。董事长郭凡生的持股达到50%，按照规定他名下40%的分红连续8年分给公司不持股的员工；占其余50%股份的股东，只能享受20%的分红。
这种利益分配模式从表面上看股东吃亏了，因为他们总共只能分到30%的红利，最吃亏的是大股东郭凡生，因为他占50%的股份，只能享有10%的分红。但是实际上笑到最后的一定是股东，笑得最开心的一定还是持股比例最多的郭总。
因为每年的分红，分掉的只是公司利润的15%，让出了15%可分配利润的大部分，却可以换来多数员工的支持。当时北京没有几家企业这样做，聪慧做了，不但留住了人才，而且还将竞争对手的人才吸引过来了。员工为了享受分红，都会加倍努力地工作，而实际上，85%的利润用于企业再发展，企业发展带来的资本增值部分依然掌握在股东手里，未来获得最大收益的依然是郭总。
当然，也不是所有股东都能像郭凡生那样看的长远，刚推出70%的全员劳动股份制的时候，其他股东对这种新的利益分配制度没有任何感觉，都同意了。但是当第一年真正实施分红的时候，有些股东不愿意了。其中，一位股东对郭凡生说：“你搞的股份制是假的，没有实行按股分配，我持有5%的股份，你只给我分1%，这不对。”
老郭的解释是：“我说你那是上个世纪资本的道理，我跟你讲的是知识的道理。按股分配是20世纪工业经济时代的分配模式，而我搞的是21世纪只是经济时代的分配模式。”一些股东被说服了，接受了这种新的利益分配模式。但也有一些股东离开了。有几位公司的高级经理和董事离开后，办起了自己的公司与慧聪竞争，他们的口号就是要“实现合理分配”，但结果他们的公司没有一家能赶上慧聪。
第二，实施“买一送二”的配股计划
长期靠分红的方式是很难以对高管层和核心骨干员工进行长期利益捆绑的，因此，1997年10月，在坚持实施员工劳动股份制的前提下，郭凡生先生按照聪慧净资产2000万元针对北京聪慧的80多名主管以上管理人员进行配股，实行“买一送二”的股权激励计划。
郭凡生配股计划的要点是：如果早3年之内激励对象离开公司，收回股份，退回本金；如果3年后离开公司，用本金的3倍回购股份；3年后离开公司，如果公司已经上市，员工的股票可以自由处置。
由于股权激励对象要掏一笔钱来买股，有一些私下认为郭凡生“有钱不发，还让我们往里扔”。但是通过几年的分红，激励对象相信郭凡生不会亏待自己，于是纷纷将前几年分红所得从银行取出，购买了公司的股票。后面几年郭凡生又陆续对20多名新引进或新提拔的骨干进行了相同的股权激励，到2003年上市前，内部原始股东增加到126人。
郭凡生一直在为员工勾画着百万富翁的梦想。但在许多员工眼中，这不过是一个乌托邦，离开的员工抱怨他用这种方式骗人。但是，当2003年聪慧在香港创业板上市这一天，这个乌托邦终于变成了现实，这126明原始股东通过股票分红的方式成为了百万富翁，他们在慧聪的平均工作年限是6年。郭凡生终于在12年后证明了自己的承诺，他终于理直气壮地说：“一个上市公司一下子创造了这么多的百万富翁是前无古人的，也许有的创造了几个亿万富翁，但创造的百万富翁绝对没有这么多的。好的企业制度把笨人变聪明，把懒人变勤奋”。
聪慧上市的时候有4000多名员工，老板有126个，相当于一个老板带领40多名员工，在这种情况下，信息基本上对称的，监督也比较容易的，因此慧聪的公司治理问题比较少，而且管理成效也非常显著。
第三，分支机构“20%：20%：60%”的分红制度
慧聪早期从事商情业，现在转型做B2B、B2C，在这些行业中，很容易出现“叛军”的现象。也就是高管人员跳槽出去自立门户和公司对着干，我们把他称之为“叛将”，但如果他还带走下面的一批人，我们把这种现象称之为“叛军”。在软件、培训、咨询、商情业、B2B、B2C等人力资本依附性强，而且资金门槛低的行业很容易出现叛军现象，尤其是在这些行业的成功。
聪慧有叛将但是没有叛军的出现，这不得不说郭凡生在分支机构实施劳动股份制的成功。
聪慧在30多个城市中都有分支机构，子公司的成立都是由北京总公司全额投资建成，并调配人力物力尽快开展业务。当有了利润时，公司对分公司的劳动股份制是这样做的：总部控股，享受资本增值，干活的人拿干股。每年可分配的利润中，子公司的总经理拥有20%的干股，其他管理人员拥有20%，剩余60%归财务投资人总公司拥有。
但是，郭凡生认为，总公司作为财务投资人已经享受了资本增值部分，公司的价值增长和利润都是子公司的所有员工创造的，因此，只要子公司完成了年初总部下达的业绩指标，这60%的分红总公司不拿走，全部再分给当地不持股的员工。这一很厉害的方案一举两得，既留住了员工，又为总公司创下美名。对于分公司不持股的正式员工来说，每年可获得可分配利润的60%，但这不是应得的，而是总公司对子公司员工满意而奖励的，第二年有没有，取决于自己的努力程度。子公司的员工努力，总公司对子公司创造的业绩满意了，就会将自己应得的60%奖励给员工。
应该说，这种做法实际上是将股权激励和中国人所讲究的“人情面子”结合起来。稳定了员工。对于员工来说，这60%不是子公司的总经理给的，而是总公司给的，大家欠着郭凡生的人情。这种制度设计就是聪慧有”叛将“而无”叛军“的原因。
当年聪慧广州和深圳子公司老总，是郭凡生先生的侄子的同学，很受郭凡生器重和重用。公司做大后，这个老总就自己在外面注册了一家公司，房子都租好了，想把手下的人拉到他的公司去。结果是，这些兄弟不但没有一个人跟他走，而且郭凡生马上收到100多封电子邮件，知晓了所有的事情。老郭立马赶赴广州和深圳，任命了一个新老总，危机马上得到了平息。这种事情对于传统行业可能是正常的，但是在人力资本依附强、资金门槛低的行业中多年来没有”叛军“出现，这是一件很不容易的事情。这和郭凡生的魅力无关，起作用的是他设计的劳动股份制度。
第四，对新的创业团队实施业绩股份计划
聪慧上市后，又支持内部创业，成功孵化了一些成功的公司，如红孩子、中搜网、校园网、中国制造网和受宠网都是从聪慧成功孵化的，其中红孩子是聪慧的员工创办，郭凡生早期给予了资金支持；中搜网和校园网是在聪慧孵化，成功后采用MBO的方式从聪慧独立；中国制造网和爱宠网正在聪慧孵化。
郭凡生对创业团队非常支持，在创业团队的股权激励的力度上也是非常大的。以中国制造网为例，聪慧花200万港币买了made in china 的域名投到中国制造网，又从风险投资融进几百万美元。当中国制造价值上亿的时候，郭凡生给了创业团队40%的创业股。按照业绩股份的思路给了经理人，经理人不用花钱买，但是业绩要达标，创业团队就可以得到40%的业绩股份；达不到，就什么也没有。
有人说郭凡生的这种做法很傻，创业团队一分钱不出，就可以得到40%真正的股份。但实际上他一点都不傻，因为聪慧所有的创业项目都是人力资本依附性很强的，如果聪慧创业10个项目，股份全部由聪慧所有，一个项目都做不成，聪慧得到的是零。给创业团队40%的业绩股份，只要成功一个项目，聪慧连本带利就全部收回了。
第五，评价与启示
聪慧的具体做法并不适宜大范围内推广，但是它所表现出来的“按资分配+按知分配”模式中，把资本定量化、按照知识的能力去分配的方式恰是股权激励的核心思想。聪慧的做法体现了对人力资本的尊重，郭凡生算是把人琢磨透了，他能抗拒“马上当富翁”的诱惑，所以经过不到十年的时间，就成了中国商情业的老大。
郭凡生所以在创业初期用70%的劳动股份进行全员激励，主要原因是聪慧所处的商情业竞争激励、进入门槛低、业绩对人力资本的依赖性较强。对于聪慧来说，最重要的资本不是财务资本，而是人力资本，因郭凡生这种按照“资本+知识”的分配模式是一个非常符合实际的创新。
这时采用干股而不是真正股权激励的原因主要有4个方面的考虑：第一，处于控制权方面的考虑。创业初期如果实施真正的股权激励，必然导致控制权分散，不利于后续的股权融资安排。而实施劳动股份制，不影响公司控制权，这对于郭凡生对聪慧的掌控是很重要的。因为大股东控制企业对初创期的企业非常重要。第二，处于员工风险承受能力的考虑。当时股权激励是一个新生事物，直接要求员工出资购买股份，可能会超过员工的风险承受能力。第三，出于员工出资能力的考虑。跟随郭凡生创业的骨干员工大都刚走出校门的，没有出资能力。第四，企业现金流充足，而且每年分配的只是利润的15%，其余85%投入企业再发展，不影响企业内部融资安排。
为什么1997年公司要按照净资产2000万元针对北京聪慧80多名主管以上管理人员进行配股，施行“买一送二”？此时公司已经进入成长期，而且这些员工多年分红也积累了不少资金，实行实股激励计划的条件已经可行。劳动股份制这种干股模式的约束性毕竟比较弱，这样做的目的就是通过股权激励增加对骨干的约束性，同时也是为了公司上市做股份改造的准备。
聪慧的适用范围有限，对人力资本依附性较高、对技术人员和专业人员比较依赖的高科技企业、咨询公司、律师事务所、专利事务所、建筑师事务所以及一些金融机构（如信托、私募），比较有意义。但是郭凡生在聪慧的做法回答了为什么要做股权激励这样一个重要的问题：因为企业只有坚持“资本+只是”的利益分配模式，才有可能持续的、健康的发展。
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