導讀：

隨著索尼的高層天外伺郎發表了《績效主義毀了索尼》後，大家都在吐槽KPI績效管理體系。有人抱怨說：看到KPI就噁心，老闆不在公司就開心，拿到自己的工資就傷心，一年沒怎麼漲薪就寒心，瞧見人家多拿獎金就動心，思前想後就煩心。小結：做考核，老闆放心，員工噁心；不做考核，老闆揪心，員工沒心。

績效考核一直以來倍受爭議，很多老闆對他又愛又恨，也有少企業想推又怕做不好。客觀來看，績效考核是極富價值的管理變革，同時又是頗為高深的專業技術。本文試圖通過10個經典問題，讓實踐者不會偏離正確的方向，通過持續推進、不斷優化，相信績效結果就會越來越好！

問題一：為什麼企業必須要推行績效考核？

1、沒有績效管理，企業何以談管理。因為經營企業就是為了達到更好的績效結果，一切管理改善都是為了優化績效。

2、從人性來看，員工不會做沒有“檢視與考核”的事情。

3、考核的目的是為了建立正確的“方向、目標、標準”，這是導航明燈，也是為結果劃線。

4、績效考核是對一切管理過程、經營活動及其結果的檢視與論證。

問題二：員工為什麼反對績效考核？

1、員工反對的不是績效考核，而是站在公司角度的高目標、高要求。

2、員工反對的是形式主義、脫離現實的績效考核。

3、員工反對的是沒有激勵、只有高要求的績效考核。

4、員工反對的是隻給壓力、不給動力的績效考核。

問題三：失敗的績效考核到底輸在哪裡？

1. 關於指標：

1）沒有選對指標，指標過細、過多，指標不能反映真實情況。2）指標過細、過多。3）指標考核辦法不合理。

2.關於思維：

1）過分依賴考核, 考核代替管理。2）領導只重結果，不關注過程。3）只重考核，不重支持。

3.關於設計：

1）考核體系過於複雜，什麼都與考核掛鉤。2）考核設計要麼不專業，要麼形式主義。3）德勤績能，煩不勝煩。

4.關於激勵：

1）只有高要求，沒有高激勵。2）負指標多，各種扣罰、減薪。3）重短期忽視長期。

5.關於數據：

1）數據粗糙、準確度低。2）目標都是拍腦袋訂出來的。3）目標太高，幾乎難於達成。

6.關於員工：

1）不認同：普遍持牴觸狀態；

2）不理解：認為考核就是扣工資；

3）不明確：目標、職責、標準、流程等模糊；

4）不投入：考核者應付、走過場；

5）不好評：定性因素太多，無法衡量；

6）不願評：考核者害怕得罪人，充當老好人。

7.關於老闆：

1）增加了投入，推高了成本。2）考核一嚴，把人才考跑了；考核一鬆，流於形式。3）效果不好，形成”雞肋“。

問題四：制約績效考核的關鍵因素是什麼？

1、領導者的決心，面對各層次員工不滿現狀又拒絕改變的本性，遲疑不決。

2、管理者的擔心，主要擔心自己的利益受到影響，恐懼於未知與挑戰。

3、設計者缺乏虛心，不具備足夠的專業經驗、技術能力，想當然自以為是。

4、堅持不懈的恆心，任何改變都需要時間和堅持，半途而廢是管理革新之大忌。

問題五：高價值的績效考核要做到哪些方面？

1、數據說話：沒有數據，無法精益經營；沒有數據，不是績效考核；沒有數據，不能有效激勵。

2、結果導向：做事、做價值、做結果；一切行動計劃為結果服務；面對結果，才能改善結果。

3、效果付費：有效果總比有道理更重要；效果，是客戶和企業要的結果；員工對效果負責、企業為效果買單。

問題六：績效管理的核心是考核還是激勵？

1、激勵第一、考核第二

考核是老闆要的，激勵的員工要的。老闆想通過考核提升績效，員工想通過激勵增長薪酬。老闆能為員工著想，員工才會為企業拼命。

2、效果第一、結果第二

結果並不是經營企業的終極目標，效果才是！市場要效果、客戶要效果，效果比結果更能反映經營成果。為效果付費，才能實現企業好、員工好的共好結果！

3、利益驅動、上下同欲、思維統一

傳統考核與管理的結果：員工加了工資，老闆減少了利潤；老闆賺到了錢，員工收入微薄。因此，老闆不願意給員工加工資或少加工資，員工不樂意為老闆打拼、不能主動工作。因為老闆與員工的利益是矛盾甚至對立的。

要改善老闆與員工這種關係，還必須從根本上下功夫，打破過去固化的利益僵局，向”利益共同體“的方向進行調整轉化。

什麼叫利益共同體？員工賺到錢，老闆賺到更多的利潤。老闆給員工加工資，不是增加成本，而是增長利潤。員工不是為老闆打工，而是為自己幹，自己為自己加工資！

問題七：績效考核有哪些方法和模式？

績效考核最常用的工具主要有

小結：KSF以BSC為指標基礎、以KPI為價值導向、以OKR為落地計劃，同時將薪酬變革與設計融匯其中，實現從重要過程到關鍵結果的貫通，從員工價值、薪酬到企業績效、利潤的平衡共贏。員工不喜歡考核，但喜歡激勵。老闆喜歡考核，但不想不斷增加經營成本。這個矛盾必須要通過利益趨同來化解，否則，再好的考核模式也不能被員工接受。同樣，如果員工做出更好的業績，老闆當然願意給予員工更多的激勵。因此，考核必須與激勵高度融合，才能真能形成強大的合力，打開老闆的格局和員工的創造力。

問題八：中小企業推績效考核為何要放棄KPI？

一、KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、明顯力度不足，因此產生的功效並不理想。

二、KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，小微企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。

三、KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但對小微企業而言，更關注短期成效。

四、KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業很難做到。

為什麼中小企業做KPI不如做KSF?

KPI模式存在以下天然的侷限和缺陷：

1、關注結果遠多於過程。但是沒有好的過程如何發生好的結果。

2、其本質為目標管控，缺乏系統性激勵性的績效改進。

3、採用權重分值模式，表明其更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。

4、對內部流程的系統性有高要求，否則無法發揮正常價值。

點評：當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統作法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或半途而廢。

從動力系統來看，KSF比KPI更有價值：

1、KPI強調公司的需要，KSF強調員工的需求；

2、KPI是要求員工為公司而做，KSF是啟發與調動員工為自己而做；

3、KPI沒有直接給員工足夠動力，KSF強調的就是必須強化源動力。

問題九：為什麼說利益驅動是最好的績效考核？

績效考核的目的是為了改善績效，改善績效要靠團隊和人才，能激勵人才創造力和奮鬥精神的肯定不是績效考核，而是與他們創造結果息息相關的激勵機制。

老闆們沒有做績效考核，為什麼能玩命幹？因為利益驅動！

企業不要嫌利益驅動過於麻煩、計算複雜。在過去人工不貴的時候，企業覺得多幾個人沒問題、沒壓力。但時代發展趨勢之下，人才越來越貴，人力成本越越高，提升人效就是化解人力成本最有效的出路。

因此，老闆要一手給員工加工資，一手促進員工增值、企業增效（人效），讓利益驅動與績效考核實現全面的融合。

問題十：如何確保實現可持續的績效優化？

對於中小企業而言，KSF薪酬全績效模式是解決薪酬變革、績效管理最好的工具。因為他具有以下三個特點：

1、對於正在做KPI的企業，KSF比KPI更注重老闆與員工的利益平衡，容易被員工接納，發揮快效的價值。

2、對於還沒有做績效管理的企業，KSF既是一份加薪計劃，同時又是快速改善企業績效的系統方案。

3、對於還在用固定薪酬模式的企業，KSF打破傳統薪酬的剛性痼疾，構建激勵性、增長性、全融合的薪酬績效。

同時，KSF也具備實操工具中無以倫比的特定價值：

1、讓員工為自己而做

2、員工與企業利益趨同、思維統一

3、極大地挖掘員工的能力與潛能

4、讓管理者轉變為經營者

5、強調企業與員工的公平與平等交易

6、向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值

7、平衡推動企業向上發展

8、快速促進企業利潤增長

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總結：企業推行績效管理是為了實現團隊績效及業績持續提升；指引員工不斷成長，提升個人能力與價值；衡量員工的表現給予相應的激勵。KPI與KSF都是績效管理工具的一種，但是KPI在設計的時候存在先天性的缺陷，而KSF更加適合企業管理需要，它能促使企業和員工實現共贏，並得以持續發展。

工具都是沒有完美的，只有選擇最適合自己的！

本文講述的KSF薪酬模式，在《績效核能》一書中有系統研究和表述，書內附數十個行業案例，並附送獨家配套視頻學習資料，前10名贈送諮詢師線上輔導一小時服務，更有機會和本書作者面對面交流。

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