1999年的時候，洋河酒廠還在靠著洋河大麴苟延殘喘，幾乎到了瀕臨破產的地步。然而，當時間前進到2017年的時候，洋河一年的營收達到了199.17億，幾近200億。洋河是如何讓自己起死回生的？
最近這兩年，最火的白酒品牌是江小白，白酒界“黑馬明星”的身份毋庸置疑。
江小白確實取得了現象級的成功，尤其是在傳播層面，江小白用開創性的表達瓶和扎心的文案，成為了營銷界的佼佼者，幾乎快要和杜蕾斯並駕齊驅，成為互聯網文案界的代表。
你敢說，江小白的文案不好嗎？如果有誰膽敢說江小白的文案做得不好，必定要被無數人的唾沫星子給淹沒。
不僅傳播力廣，江小白的業績也是不俗。據稱，江小白的年銷量已經達到了10個億。
雖然，江小白的傳播力已經可以比肩白酒界第一梯隊的茅臺、五糧液，遠超第二梯隊的洋河、汾酒、古井貢酒，但如果從銷量來看的話，江小白的10億銷量跟洋河的199.17億相比，真是不夠看。
今天我們要說的就是洋河這個老品牌。
1999年的時候，洋河酒廠還在靠著洋河大麴苟延殘喘，當時的市場佔有率已經只剩零星半點的零頭，整個集團的效益下滑、經營困難，可以說是到了瀕臨破產的地步。
然而，當時間前進到2017年的時候，洋河一年的營收達到了199.17億，幾近200億。在2018年第一季度，洋河的營收達到了95.38億，近100億，全年營收有望超過220億。
相較於江小白的崛起，學姐更願意將洋河的起死回生、東山再起稱為“奇蹟”。
面對洋河東山再起的奇蹟，大部分人都驚異於洋河居然賺了這麼多錢，卻很少有人去探究，這錢是怎麼賺到的。
也很少有人願意去思考，如果是你經營洋河，當時間回到1999年瀕臨破產的時候，你會怎麼做？你如何讓公司起死回生？
當時，洋河做的第一件事，就是改制。
在2002年以前，洋河是屬於宿遷市國資委控制下的洋河集團，算是老牌國企，也是與茅臺、五糧液等齊名的“八大名酒”之一。
然而，在那時，雖然同為“八大名酒”，洋河酒廠的機制呆板、反應滯緩，銷售業處於歷史最低水平。在2001年的銷售額只有2個億，員工的工資發放都已經出現問題。
反觀“八大名酒”的其他酒廠，即使是名氣、規模相對較小的汾酒，1999年—2002年的年營收也從3億增長到了5.2億，平均增速在20%，更不要提營收從33億增長到57億的五糧液了。
為了改變機制僵硬、效率低下的局面，2002年，洋河集團在中介機構的幫助下，以減員增效為目的進行了改制，先後完成了清產核資、組織機構調整以及人員定編等工作，最終確定改制方案：剝離不良資產、清理呆賬。精簡人員。
同年12月，洋河集團聯合上海海煙物流有限公司、南通投資有限公司等6家法人股東和14名自然人股份，共同發起成立了江蘇洋河酒廠股份有限公司。
在洋河股份新成立之後，洋河開始解決最重要的問題：賣什麼？賣給誰？怎麼賣？
1.賣什麼
五糧液原董事長王國春曾經提到過，洋河最值得學習的地方，在於產品。
他說：“洋河當初為什麼差點倒閉，而走綿柔型路線後又是怎樣崛起的？其實還是由於消費者在改變，市場需求在改變。產品時銷和適合口感是產品營銷的基礎。”
在改制之前，洋河主打的產品是洋河大麴，其結果我們也看到了，銷量低迷，舉步維艱。
如果繼續延續原先的路線，主打洋河大麴的話，即使改制，洋河也依舊沒戲。只有真正考慮消費者的訴求，尤其是年輕消費者的訴求，才能為企業開闢一條新的道路。
在當時，其他的酒廠還在圍繞傳承、歷史等白酒行業已經用爛了的詞來做文章的時候，洋河對消費者進行了一次調研。
經過調研，洋河發現需要一款高而不烈、低而不寡、口味綿長的飲用感覺舒適、不上頭的白酒產品。
洋河地處商務人士聚集的長三角地區，應酬需求較多，他們需要當天喝了酒第二天照樣還要上班，所以“不上頭”這個特性對於他們來說也就更加重要。
這就引出了接下里的問題：賣給誰。
2.賣給誰
洋河的定位是商務宴請，要賣的就是這群商務人群，這群人也是白酒的核心消費人群。
為此，洋河實施的發展模式也是“先培育江蘇市場，然後培育其他省份市場，再向全國推廣”的新江蘇模式。
從江蘇出發，向全國的商務人士發起進攻。
3.怎麼賣
僅僅制定一個新江蘇模式是不夠的，要確定“怎麼賣”，洋河還要落實很多細節問題。
首先是進行差異化宣傳。
為了與別的白酒進行區分，洋河在產品形象上進行了全面升級，一改以往古典、厚重的白酒形象，錯開紅、黃的傳統主色調，打造了時尚白酒的形象概念，以輕奢的“藍色”為主基調，來迎合商務人士的青睞。
在廣告語上，洋河也在突出“藍色”的差異化和記憶點：
世界上最寬廣的是海，比海更高遠的是天空，比天空更博大的是男人的情懷，洋河藍色經典，男人的情懷。
其次，洋河構建了一個強大的銷售體系。
茅臺的銷售人員佔比是3.04%，五糧液的銷售人員佔比是1.88%，而在洋河的員工中，超過30%的都是銷售人員。
不同於茅臺、五糧液的品牌驅動，經銷商搶著進貨，洋河東山再起的時候，在渠道、經銷商方面並沒有什麼影響力，如果直接參考茅臺、五糧液的模式，只有死路一條。
所幸，洋河借鑑了其他行業，比如快消行業的渠道深耕模式，採用了深耕渠道網絡體系的模式，由業務人員全面介入終端管理，利用社會資源人士的社會資源和網絡來進行推廣。
與此同時，洋河還在央視打廣告來樹立品牌形象，給銷售人員的推廣提供重要的宣傳依據，在頭部媒體高舉高打，幫助它快速崛起。
洋河起死回生的奇蹟背後就是因為解決了賣什麼、賣給誰、怎麼賣這三個關鍵問題。
不管對於哪家企業來說，賣什麼、賣給誰、怎麼賣都是要解決的重點問題，只有產品、營銷、渠道三方面同時運作發力，才可以像洋河一樣創造奇蹟。
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