導讀：據調查統計中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7~8年，而歐美企業平均壽命40年。為什麼這些中小企業這麼難存活，看看這些原因你都瞭解過嗎？
大家都能想到資金困難、技術儲備少、招人困難等等諸如此類的原因，而實際上呢？
1、中、小企業能創造價值的員工太少
大多數中小企業的核心目的就是利潤，如果公司賺不到錢，自然很難存活。公司是一個集體，這個集體中必然有一部分能直接給企業帶來利潤，有一部分不能直接給企業帶來利潤。能直接獲得利潤的比如：生產人員、營銷人員、研發人員的，他們是直接創造價值的。不能直接帶來利潤的主要是管理人員：行政、人事、財務等，他們的存在是為了保障企業正常運行，他們不直接給企業帶來利潤並給企業帶來一定的成本支出。
調查中我們發現那些不賺錢的部門作用都很大，看上去不可或缺。而那些能創造價值的人員反而特別容易被人取代，刪減、替換的頻率非常高。以至於造成很多公司能直接帶來利潤的部門並不很大，且利潤率也不高，卻養著一個龐大的管理機構，不賺錢的員工越來越多，賺錢的員工越來越少，比例懸殊越來越大，不久就入不敷出漸漸病入膏肓。
2、經營範圍太廣，資源過於分散，不夠專注。
曾經接觸過一家公司，公司規模非常小，大概30個人不到，但該公司號稱是一個集團公司，涉獵財務管理、置業管理、金融、信息科技、文化傳媒等八個行業領域，每個行業領域人員配備很少，員工基本素質也都不高，能力有限（老闆資金不足，請不起高價核心管理人員），每個行業做得都是蜻蜓點水，每個行業能帶來的收益都少得可憐，基本是拆東補西的狀態，連續虧算幾年，最後倒閉。
這個老闆看到什麼賺就註冊什麼公司，撒大網但是沒有聚集資源，沒有自己的核心競爭力，因此在什麼行業都不佔優勢甚至一直虧，這種吃著碗裡的看著鍋裡的主不倒閉恐怕很難。
3、關注管理，忽視效益
小公司根基小，在弱肉強食的商場，能夠生存下來盈利才是王道。大企業不一樣，大企業有巨大的根基能撐住大局。如果小企業一天到晚討論加強內部管理、強化公司結構等，哪來的時間創造收益，怎麼讓員工吃飽飯？
我們知道很多大企業強調“管理出效益”，但是，很多小公司也跟著盲目推崇這種形式，每天讓營銷人員填寫一道道“花裡胡哨”的報表，參加各類員工日常紀律測評考試，讓員工花大量的精力應付這些所謂的“管理測評”忽視真正的業績。然後，責難那些所謂的“低素質”員工，剋扣他們的工資，辭退重要員工……讓營銷人員不勝其煩，最後進入死循環。
4、員工管理問題
其實，小企業人員不多，基本一覽無餘不需要像大企業那樣搞那麼多的績效考核管理、員工紀律測評……有些時候，管理過頭很可怕。
小公司有大志向是好事，但是千里之行，始於足下，一步一個腳印地前行永遠是小企業發展的王道。中國很多小企業的老闆都是懷揣著所謂的“大企業”思想自以為了不起，大搞特搞……這也是為什麼這麼多的中小企業難以生存的主要內因，完全是可控的！
如何改變這些實際的狀況，讓有價值的員工創造更多的價值，讓二線部門實現資源整合提升效能，讓中小企業增效降耗。
通過多方瞭解，推薦以下這些模式可以幫組中小企業對績效的管理，更為強勁的激勵機制助力中小企業成長。
組合使用這些模式，實現短、中長期企業效益。
例 某企業銷售崗位KSF設計：
如此進行設計的原因是？
營業額10000元，獎勵15元；每減少10000元，少發15元；
毛利率每增加0.01%，獎勵5元；每少0.01%，少發5元；
準時回款率，每上升0.1%，獎勵5元；每下降0.1%，少發5元；
可控費用率，每下降0.01%，獎勵5元，每上升0.01%，少發5元；
....不難發現，通過設立K目標後，將崗位的價值得以最大化的提升，實現多勞多得。
對員工來說，
1、我做的每一項有產量的事情都能夠得到相應的薪資回報
2、做的越多，得到的越多，那我自然願意去幹
3、 薪資是由數據說話，這樣也就防止了有聯繫的人拿的更多的不公平現象
對企業來說，
1、職工有了作業動力之後，對企業的贏利貢獻也會更大
2、防止了養“閒人”的情況
3、職工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業人才流失率也會降低。
設計KSF時，更著眼於以下5點：
1、彈性大、寬幅增效。
2、高績效高薪酬。
3、利益趨同。
4、激勵短期化，快速見效。
將管理者轉化為經營者，產值量化薪酬模式。
通過激勵機制設計，能快速實現效能增產的目的，更可以使大量優秀的員工發揮更大的價值，同時淘汰不合格的員工。
對此你有什麼想法或建議，想要詳細瞭解KSF薪酬全績效模式可以私信，也歡迎在評論區留言、評論、交流！
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