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作者|项兰雯
前几天《教练型领导》的公开课上，我注意到了一位企业家，他学习的非常投入，并且掌握知识的速度很快。他向练习伙伴提出的问题，都很具有开放性，而且很有力量，看到他的进步，我觉得还蛮欣慰的。
但是在练习结束后，他却皱着眉头来找我：
“老师，我现在有个疑惑，那就是员工遇到困难时来找我，就是希望能得到一个答案，但如果我不给他答案，反而是对他进行提问，那他肯定答不上来啊，老师你说，我如果遇到这样的问题该怎么办呢？”
初学教练的管理者们大多都有这个担心，因为学习教练的是自己，员工并没有学习，也还没有发生改变。如果出现上面所说的情况，到底应该怎样应对呢？
方法其实很简单，那就是从具体问题具体分析。
1
有两类人不适合用提问来启发
第一类是新人。一个新人来到你的公司，他对产品、制度、文化、流程都不了解，所以当他遇到问题来找你时，你最好不要采用提问式启发来对待他。
在这个阶段，新人需要的是一些确定的信息，以及知识的输入，他需要的是直接的知识给予、培训和手把手的辅导，好让他对接下来的工作开展有一些基本的了解。
第二类不适合提问的员工是在公司里混日子的员工。他们的绩效表现一直很差，每天只在办公室上8个小时的班，来换取固定的工资，这类员工我们称之为“打工者”。
他们并不指望在公司里得到多大的发展，所以对工作的努力程度就会打些折扣，对于这一类员工，提问并不能激发他们，直接给予建议，或者提供相关的培训会比较容易有效果。
那么到底什么样的员工才适合提问呢？
2
适合通过提问来启发的员工
提问的价值是启发员工积极主动思考，自我探索解决方案，在这个过程中同时会产生的价值就是员工因为参与，感受到被尊重，也因为有了自己的思考和贡献，他们对于行动更有承诺度，更愿意去做。
所以，从这点来看，最能发挥出提问价值的员工就是那些乐于接受挑战、对项目或任务拥有承诺度的员工。
每当你向他们提问，就能很好的激发他们的创造力，也会从内在驱动他们的动力和热情。这样的员工，越提问越强大，长此以往你还能看到，他们逐渐也会模仿和学习这样的提问方式，在未来他们可以带领团队的时候，提问就成为了他们的能力，他们会成为和你一样的教练型管理者。
综上所述，作为管理者，在对员工提问之前，需要对员工进行一下判断：哪些是“打工者”？哪些是“未来的管理者”？这样就不会出现你想通过提问来启发员工，而他们只想伸手要答案的情况了。
3
不是所有的场合都适合提问
我经常会举这个例子：如果公司的某个角落着火了，员工跑过来找你，问你灭火器在哪里，你会怎么做？
我想你一定会马上告诉他灭火器的位置，而且是以你最快的语速。不仅如此，你可能还会带着他直奔灭火器的位置。
如果这时候你采用提问式启发的话：你觉得灭火器可能会放在哪里？除了用灭火器，你还有哪些方法来灭火？我相信这个员工无论是多么新来的员工，一定有一种打死你的冲动。
举这个例子是想告诉大家，在紧急情况下，在有不可接受的风险出现时，作为管理者要做的就是，直接告诉员工该怎么做。
4
提前告知员工，让他们做好心理准备
在开头的时候说到，管理者学完教练后，发生改变的是我们自己，员工还是原来的员工。当你回到岗位上，原来员工是有问题来找你，你直接告知答案，但现在你突然改变，不仅不告诉他们答案，还要对他们进行提问，员工一定会对你的变化感到不安和恐惧。
所以当你的员工来找你，向你说他遇到的问题和挑战时，你需要提前告诉他：“今天在我给出你我的想法前，我想听听你的想法”。
或者直接坦诚地告诉大家：“我最近学习了一种新的沟通方式，我可能不会直接告诉你怎么做，而是用提问的方式，先让你自己做一些思考和探索，这样大家接受吗？”
你这样做，就相当于给员工打了预防针，而且也可以避免让员工产生不必要的恐慌。这样做，你的员工就比较倾向于接受改变，愿意尝试打开思维去思考。
当然也有可能，即使你提前告知了员工，但他们仍不会回应你的提问，这可能是因为他们担心自己说出的答案你不满意，这种情况就是他们即使有想法，却仍旧不敢回答。
从这点上来看，作为团队领导，我们需要做的就是真的去聆听员工，带着好奇和兴趣去听他们的思考和想法，在他们说出的时候能够100%的接纳，而不是去批评、排斥或指责。
唯有如此，你的员工才会真的相信你，相信你是真的想听他的想法，才能真的感受到提问带给他们的价值和力量。这样坚持下去，最终员工会得到实质的成长，而作为教练型领导的我们也真的发挥出了自己的价值。
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