界面新聞8月7日消息，去年年底，老A隨著BK社群退出雲集微店，轉投了新成立的社群電商平臺“達令家”。
“雲集政策改變了，大店主利潤被削弱，團隊成員的利益激勵不足，早晚會流失。”他憤憤不平地告訴界面記者。
不到一年前，BK社群還是雲集微店平臺上最大的店主群，群主BK號稱雲集四大開山店主之一，以社群運營見長。但在2017年底，四大店主集體離開雲集，帶著他們各自的社群成員，加入了起盤不到三個月的達令家。
這是雲集史上最劇烈的一次店主流失危機。
危機源於雲集的內部整改。2017年7月，雲集微店因涉嫌傳銷，被杭州市濱江市場監督管理局處以958萬元的鉅額罰款；8月初，其微信公眾號被微信官方永久封停，同時被封的還有環球捕手等多家社群電商公眾號。
儘管雲集CEO肖尚略之後發表聲明，稱罰單主要是針對雲集“兩年前的部分地推模式”，但云集仍然不得不進行了長達四個月的整改，重新設置團隊體系，並由此引起了大批店主的不滿。
敏銳的店主們從這次整改中嗅出了信號：微商行業要變天了。
微商生態幾乎是伴隨微信誕生的。早在2013年，韓束、俏十歲等面膜品牌就開始悄然出現在微信朋友圈；接下來的幾年間，越來越多的產品發現了微信的強大銷售潛力，微商爆發式增長。根據中國互聯網協會發布的數據，2015-2017三年間，國內微商行業從業人數依次為1257萬人、1535萬人、2018萬人，並且還在繼續增加。
隨著行業擴張，微商的盈利模式也在逐漸變質，從早期的品牌多級代理，到現在的平臺多級分銷，整個微商群體就像一個金字塔，以不同的形式反覆描述著同一個階級躍遷的夢想。
微商1.0
92年出生的婉婉擁有大學本科文憑，談吐富有條理，並不像外界想象中的微商從業者。大學畢業後，她找不到工作，被一個學姐拉著幹起了微商，沒想到一干就是四年。
和大多數同行相比，婉婉的思路清晰得多。她沒有從親朋好友下手，而是專門開了一個小號，通過百度、微博等渠道引流，加上線下地推，短短一年就發展出了一個上千人的團隊。那兩年是微商的黃金時代，到2016年，她每個月的收入高達六位數，而她賣的僅僅是一種幾十元一盒的洗衣片。
如此豐厚的收入並非來自產品銷售的利潤。事實上，婉婉屬於微商金字塔的塔尖：即使一個擁有10萬代理的微商大品牌，能做到她這個級別的最多不過幾十人，99%的代理都不賺錢，因為這個生意賺的就是代理的錢。
“要想真正理解微商，你要先明白一件事情：微商賣的不是貨，而是賺錢機會。”她說。
一名成功的微商首要任務不是推銷產品，而是維持一個光鮮的朋友圈，從而吸引更多的下線。婉婉每天要工作十幾個小時，八部手機和十幾個微信號幾乎就是她的全部生活，但在朋友圈裡，她悠閒、富裕，每天享受著奢侈品和美食，在世界各地旅遊。對這種生活的渴望，驅使代理們心甘情願地加入她的團隊，而每招到一名代理，她的收入就會增加一份，她的上級則可以拿到更多。
微商品牌有的是辦法從代理身上賺錢。例如，很多品牌主每年都會組織旗下的高級代理出國旅行，住五星級酒店、包遊艇乃至水上飛機，美名其曰“福利”或“團隊建設”，實際上就是對代理們的一次收割。代理商想參加旅行，要麼買幾萬元的貨，要麼直接交旅費跟團；在旅途中，品牌方還會想法設法刺激代理商補貨。
一位曾經接待過微商團隊的旅行社地接告訴界面記者，像這樣的團，他們每年都要接十幾個，每個團100人起跳，最多可達上千人。品牌方安排這樣一次“福利旅遊”，不但不花錢，還能賺到幾千萬回款。
品牌發佈會也是收割代理的良機。鋅財經曾經描繪過這樣一個場景：二線城市的五星酒店，燈紅酒綠，一家微商品牌的新品發佈會正在舉行。品牌方花十幾萬請來的成功學導師正在臺上慷慨激昂地演講，突然，導師指著第一排的幾個代理說：“你們！請坐到後面去，把第一排讓給我們今天開瑪莎拉蒂過來的朋友，在場開瑪莎拉蒂的朋友有嗎，請坐到前面來！”
在這種羞辱性的刺激下，不少代理會直接衝出去，交出不菲的拿貨費來證明自己。一場發佈會下來，在自尊心和財富神話的雙重刺激下，小代理們紛紛慷慨解囊，品牌方則賺的盆滿缽滿。
一位長期關注微商生態的自媒體人告訴界面記者，目前，絕大部分微商品牌80%的貨得由代理內部消化，能賣給終端消費者的最多20%。
2015年，某微商面膜品牌在上海寶山舉行發佈會
微商2.0
隨著微商市場日益飽和，單一品牌吸收代理的能力開始下降，外界對微商產品的質疑也越來越多，號稱年回款100億的微商品牌“魔能國際”就曾被曝涉嫌詐騙。到2017年，婉婉明顯感到生意不好做了，她的月收入也從六位數縮減到五位數。就在這個時期，以雲集、環球捕手為代表的微商平臺開始崛起。
和傳統微商品牌靠少數單品起家、要求代理大量囤貨的模式不同，微商平臺提供大量sku，且加盟門檻極低，只要花幾百元購買一個“新手大禮包”即可開店，開店後不必囤貨，也不必打包發貨，所有倉儲配送都由平臺統一包辦，店主們只要協助平臺推銷，就能拿到分成。
這種“輕鬆賺”模式迅速引來大批用戶，傳統微商代理也紛紛轉型店主，開始替平臺賣貨。一位微商從業人士告訴界面記者，僅環球捕手一個平臺，去年至少從行業裡挖走了上百萬職業代理。“傳統微商10萬代理就能稱王，環球捕手一下子洗來幾百萬，你想會有多少品牌受它影響？”
乍看之下，微商平臺打破了傳統的微商套路，發揮出了社群電商的真正潛力。環球捕手創始人李瀟曾表示，環球捕手日銷售額最高達到2000萬；雲集微店則號稱年銷售額100億，估值超過20億美金，是微信生態中估值第二高的電商公司，僅次於拼多多。
但細看之下，這些平臺的機制其實和傳統微商品牌如出一轍。理論上說，加盟微商平臺類似於做淘寶客，店主付出時間、精力，換取導購佣金；但不同於淘寶客的是，想加入環球捕手或雲集微店，得先交一筆加盟費，而成為“捕手”或“店主”後，每招募一個新人，又能獲得一定的返傭。
以雲集微店為例，在去年整改之前，要成為雲集微店的店主，須繳納一年365元的“平臺服務費”；成為店主後，可以邀請其他人加入成為新店主，每位店主邀請到160名新店主（直接邀請30名、間接邀請130名），即可成為“導師”，團隊人數達到1000名，可以升為“合夥人”。店主發展新人沒有返傭，但升為導師後，團隊每發展一名新店主，導師都能從365元的平臺服務費中拿走170元，而合夥人能拿走70元。同時，每位店主在雲集微店消費購買商品時，其上級導師和合夥人還能分到公司返還的銷售利潤的15%。
說白了，這種模式僅僅是把“代理”這個詞兒改成了“店主”和“導師”，仍然涉嫌靠發展下線牟利，因此被監管部門判定為傳銷。
遭到懲處後，雲集採取了新的政策：新人不再交納“平臺服務費”，改為購買“註冊大禮包”，團隊層級也改為店主——主管——經理，店主發展新店主仍然沒有返傭，主管和經理通過團隊納新獲得的返傭則稱為“培訓費”。雲集還會和主管及經理簽署勞務合同，這樣一來，拉人頭的提成就成了公司發給員工的勞動報酬。
更重要的一點是，國內對於傳銷的法律界定是“人員在三十人以上且層級在三級以上”，雲集將團隊層級限定在三級以內，超過三級利益關係自動解除，剛好不觸及這條線。
雲集作出整改是為了合規，但對於雲集的大店主來說，這一改制事關重大：只能發展兩級下線，意味著他們的收入直線下降。
BK轉投達令家後，在內部宣講中明確表示：雲集整改後，底層店主通過銷售商品幾乎賺不到錢，經理以上又無法再通過拉新獲利，收入封頂，“很難給人造成持久的創業的動力”。相比之下，達令家尚處於起步階段，先進入者可以佔據金字塔尖的位置，也就能獲得更大的收益。
然而，達令家同樣受到三級制度的限制，這意味著當達令家發展到一定規模後，新進店主又將面臨無利可圖的局面。那時，會不會出現一個新平臺，用更優惠的政策搶走達令家的店主？
正如傳統微商品牌從代理身上賺錢，在現有的微商體系下，店主才是平臺真正的利益來源，失去了店主，平臺就會岌岌可危。
微商3.0
微商平臺也在尋找新的出路。
2018年1月，改制徹底完成後，雲集公佈了新的數據：平臺上的註冊店主超過300萬，其中90%以自購為主。
一位曾接觸過雲集的投資人告訴界面記者，雲集在上一次融資中特意強調，他們主動“清理”了一些團隊裡的傳統微商，只留存 “價值觀正”的店主，以此解釋平臺上店主的流失。
按照雲集的說法，所謂的價值觀正，是指不以發展下線為目標，只靠向最終消費者銷售商品獲利。但正如BK所說，底層店主銷售商品所能獲取的收益極低，要提高他們的分成比例，平臺勢必相應地提高商品價格，這樣一來又會失去消費者。
部分投資人則為微商平臺們找了一個新對標——Costco。GGV紀源資本合夥人徐炳東曾在一次內部分享會上專門介紹了Costco的商業模式，即付費會員制：靠規模效應將部分利潤讓給消費者，同時向消費者收取會員費，以維持盈利。這種會員制度黏性很高，和社群電商相結合，可能會發揮巨大的效果。換句話說，平臺需要把微商們變成最終消費者，而不是代理商。
今年，達令家明確打出“自購省錢，分享賺錢”的口號，並接入了蘇寧易購和易果生鮮的供應鏈；環球捕手也在原先的食品品類上增加了家居日用等品類的sku；另一家立足於北京的社群電商有好東西則是採用了平臺優選的模式，希望用精選sku吸引消費者乃至店主自購。但是，一個不容忽視的問題是，國內的電商市場早已高度成熟，社群電商們用輕創業來吸引店主，但要想把這一類人群直接轉化為高黏性的會員消費者，需要平臺具備極其強大的供應鏈和選品能力。
微信生態中究竟能否成長出一個Costco，目前尚無法預料。但一個毋庸置疑的事實是，在微信對分銷愈加嚴格的情況下，微商的野蠻增長期已經結束了。
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