“更多人手会让工作变得轻松。”（通常如此）
但是更多人手会让工作变得更多（总是如此）
前期的新产品研发项目也好，后期的现场应用实施项目也罢；所有的项目都有三个基本特点：1、固定的项目周期，2，渐进明晰的实施过程，3、特定的项目资源。固定的周期要求我们在特定的时间里进行项目成果的交付；在渐进明晰的实施过程中，存在许多不确定性因素，应对这些不确定性问题所采取的措施，会增加额外的工作时间。资源配置的不及时或不齐全，导致项目活动的启动滞后。这三点把握的是否到位，最终集中表现在进度问题上。陷入这三个特性不能自拔的PM，长期被进度所困，每天处理着紧急的事情，天天充当着救火的消防员角色。面对着进度的压力，PM给出的总结几乎都是一样的：“人手不够”。是不是人手越多就越能保障项目如期和保质地交付呢？不一定！更多人手会让工作变得轻松，工作通常如此。但是更多人手会让工作变得更多，工作总是如此。
不同的规模与生产力的关系（图1）
图1是根据数据研究的结果，绘制的一张不同规模与生产力或创新力的关系图。研究数据显示：城市规模每扩大一倍，人均生产力提升15%；通常情况下，组织里员工的生产力随着企业规模的增大而下降。大部分企业都无法摆脱这种人多低效的魔咒。曾经在我的项目管理实践中，有过这样一个案例。某个项目还有一周时间就要交付了，在项目例会中得知的实际进展，项目延期的概率几乎是100%。要求给项目增加更多的人手，这是PM接到预警信号的第一反应。基于项目的重要性，PMO给了他资源配置的优先权。由于前期的设计输出和采购进度的耽误，让供应商的生产时间非常紧迫，领导决定派工程师驻厂跟进。就在供应商需要发货的前一天，成品测试和包装的进度出不来，工厂老总下令，通知办公室人员下车间加夜班，协助测试和包装。原本只有十人左右的包装生产线，当天晚上又多了二十人，车间主任把帮工人员进行分组定点，总共分成四组，挑出四名老员工按组说明测试要求和包装规范，并对组员的测试和包装质量把关。经过一夜的加班奋战，第二天总算是按时发货了。
通过外援和增加内部人手，加赶项目进度的做法是有效的，在项目的研发过程中也会用到。当一项设计任务比较赶的时候，会把一项总任务分割成几个子任务，大家一起来协作完成。但是，不是所有的设计任务都能进行完美地分割，加上大家对设计目标的理解会有分歧和冲突，这个和上面提及到的测试与生产的案例一样，调出四位老员工进行测试和包装的教授，会带来新的工作内容。总而言之，有四项工作是被动增加的：1、任务分割的工作，2、子任务之间相互学习和教授的工作，3、为了统一接口所需要沟通的工作，4、变更的影响控制和保持一致的工作。更多的人手会让工作变得更多，工作总是如此。如何能让项目成员增加后，能像城市规模的扩大那样，让人均的生产力也能得到提升？这是一个值得研究和探讨的话题。
人体的决策与管理系统，并不是我们现代医学所揭示的大脑中枢神经系统那么简单。中国传统道学文化的生命认知观点认为，他们是一个由“性、心、意、脑”形成的联动机制。人体每时每刻处理的信息量，大得惊人。随便举几个例子就可以证明，人体的运转机制的确不是那种自上而下的指挥模式，每一个部分、细胞以及器官系统都能够自主地接收和处理信息、以及输出信息。如果我们的白细胞发现某种疾病信息后，需要告诉大脑并等待大脑的指示才产生抗体，如果我们的肾上腺接触到危险信号后，需要告诉大脑并等待大脑指示才产生肾上腺素，其后果可想而知，实事上我们的人体不是这样运转的。在传统的组织结构里会有一种职权博弈：当中层的部门领导在专业技能上，无法充当领头羊时，他容易产生强烈的控制欲，希望部门里的大小事情都能提前请示。1、当专业技能欠缺影响决策时，常见的做法是：通过会议举手表决模式来达成共识，2、加大对员工的绩效评分的主观权重，用来刷存在感，3、通过由上决策，由下执行的工作程序来体现权威。当专业人员不再做专业的决策后，天花板就在这自然而然地产生了。
通过达成共识做出的决策，通常都掺杂着太多的水分。实际上这种所谓的达成共识并没有让我们做出太多的决定，反而是开会的时间比做事的时间还多。知易行难，对于技术专业性很强的项目，专家决策导向的效率是最高的。各种迹象表明：技术团队的项目绩效符合"长板原理"，团队解决问题的能力，通常取决于团队里专业能力最强的人的水平。项目任务的过渡分割和人手的盲目增加，并不能带来人均生产力或创新力的提升，合理的梯队结构决定了团队的最佳人手数量。
李新农
2018.04.22
接下来讲一个以前的小故事......
一个很有启发的故事（来自网络）
从前有座山，山里有座庙，庙里有个和尚。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，
当总寺的方丈大人得知山上穷的连水都吃不上之后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父待了不久就走了，丢下两个宝贝：BPR和ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用，寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定：成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题得到缓解，新的问题接踵而至。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿、不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部！专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度的测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。
为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。
一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？
有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。
什么原因呢？
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